Может показаться странным, но я позитивно отношусь к тому, что команда «Связного» нередко выступает тормозом моих инициатив и идей. Это чаще бывает полезно, чем вредно. Проходит какое-то время, я оглядываюсь назад, вспоминаю, на чем настаивал, но в итоге был достигнут некий компромисс между мной и командой, смотрю на результаты и понимаю, что именно это решение было правильным. 

Предприниматель — это человек, обладающий видением: что делать, куда двигаться, где есть перспектива. Но если его идеи не взвешивать, не структурировать, то конструкция бизнеса становится опасной. Количество предпринимательских идей всегда превышает количество ресурсов — у нас по крайней мере это так. Значит, нужно концентрироваться на чем-то наиболее важном и реальном и уменьшать объем того, что хотелось бы сделать. Если бы у меня не было такой сдерживающей силы, как управленческая команда, то успешных проектов было бы меньше. 

Разумеется, прислушиваться можно лишь к тем, кому доверяешь.

У меня простое правило: если я назначаю человека директором, он автоматически обладает моим доверием. Я предпочитаю подбирать людей, близких по духу, но при этом по своим умениям и навыкам в чем-то более сильных, чем я (нанимать того, кто похож на тебя по компетенциям, нет смысла — вы будете толкаться локтями на одной территории). Близких по духу — значит, с похожими жизненными ценностями. Для меня правильнее брать человека, с которым совпадают ценности, пусть даже меньшего профессионала, чем кто-то другой. Профессионализм приобрести гораздо легче, чем изменить жизненные ориентиры.

Доверие рождается из совпадения ценностей, в том числе потому, что появляется определенная предсказуемость решений, которые менеджер будет принимать в той или иной ситуации. Второй момент: довольно бессмысленно настаивать на чем-то, с чем человек не согласен, потому что, судя по моему опыту, это не приводит к успеху. Если ты навязываешь какое-то решение, если менеджер не согласен с ним, не воспринимает его как собственное — то такие проекты, как правило, обречены на неудачу. 

Мне приходилось расставаться с людьми, если я понимал, что нет совпадения ценностей. 

Мы в среднем попадаем в цель в 50% случаев, когда нанимаем людей на высокие позиции. Но расставаний по причинам несогласия со мной — такого не было. Я позитивно отношусь к несогласию, потому что критика заставляет искать новые решения. Важно другое — отличать самостоятельность от ригидности, аргументированное высказывание мнения от нежелания отступать от раз и навсегда принятой точки зрения, поиск наилучшего варианта для компании или проекта от поиска наилучшего варианта лично для себя.

Впервые я научился доверять управление компанией профессиональному СЕО лет шесть тому назад, когда банка еще не было — «Связной» был только продавцом мобильных телефонов и гаджетов. Что произошло? В какой-то момент моя привычка влезать в операционные детали (когда я принимал какие-то решения и давал указания, минуя первое лицо — генерального директора) привела к конфликту. Через конфликт, но без каких-либо потерь для команды были расставлены точки над i и правильно распределены полномочия. 

С тех пор я занимаюсь только стратегическими вопросами — выбираю и задаю направления развития.

А как именно мы должны действовать, я стараюсь единолично не определять, потому что сделаю это хуже, чем вместе с командой. Розничная компания «Связной» — сейчас наш самый самостоятельный актив, она сама умеет генерировать хорошие идеи. Развлекательный сервис SVOY, продажа билетов и других услуг в сфере путешествий («Связной трэвел») — эти проекты были придуманы внутри «Связного» практически без моего участия. Enter и Связной Банк требуют большего внимания, но тоже постепенно становятся самостоятельными. И теперь все складывается так, что в основном я трачу свое время на новые, развивающиеся проекты.