Введение
Хотелось бы начать эту статью с примера.
Общаясь с одной из компаний с мировым именем, хорошо известной и на российском рынке, я услышал от собеседника следующее: «Реклама в нашей деятельности не имеет никакого отношения к продажам. Наша задача – освоить бюджет. Помощь отделу продаж? Нет, в наши задачи это не входит». К сожалению, это правда. В настоящее время во многих компаниях существует серьезный разрыв между отделами продаж и рекламы. Причем, во многих случаях менеджеры по продажам считают рекламистов людьми, даром проедающими казенный хлеб. Я не хочу сейчас приводить доводы «за и против необходимости рекламы». На мой взгляд, из указанной ситуации следует вывод о необходимости четкой координации работы отделов сбыта и отделов рекламы, существования некоторой связки между этими направлениями. Поэтому речь в статье пойдет о том, как организовать совместную работу работу торговых представителей и акций по стимулированию сбыта и когда это необходимо.
Основная идея
Идея заключается в том, чтобы одновременно стимулировать все звенья торговой цепочки, начиная с дилеров и заканчивая непосредственно покупателями.
- Дилерам предлагается взять продукт для дальнейшей его дистрибуции по обслуживаемым магазинам. В качестве мотивации производитель самостоятельно обеспечивает первичные заказы со стороны торговых точек. Это обеспечивается работой команды торговых представителей.
- Торговые представители работают в качестве информаторов, рассказывая о преимуществах нового продукта, и снабжая магазин координатами дилеров, у которых можно его заказать. Самым крупным магазинам гарантируется то, что первую, пробную партию товара у них раскупят в кратчайшие сроки. Обеспечивается это проведением дегустаций.
- Работа промо-команд обеспечивает работу последнего звена цепочки: покупку продукта конечным потребителем.
Основные цели и задачи, исходные условия
Отметим тот факт, что всякая хорошая идея работает в ограниченном числе случаев. Для правильного ее применения надо понимать исходные условия, для которых она предназначена.
Итак, в нашем случае Производитель хочет продавать свою продукцию в другом городе. Аренда складов и открытие собственного представительства нерентабельна при существующих объемах реализации. Поэтому работать приходится через дистрибьюторов. При этом, нет возможности диктовать дистрибьюторам свои условия, пользуясь своим положением лидера в определенном секторе рынка.
В данной ситуации перед Производителем могут стоять следующие проблемы, решаемые с помощью обсуждаемой схемы:
- Достижение лояльности дистрибьюторов. Любая активность, направленная на увеличение продаж конкретного дистрибьютора, будет им (дистрибьютором) благосклонно принята. Поэтому, если продажи будут резко расти, чему поспособствют промо-акции, впечатление от нового продукта будет хорошее и пойдет «цепная реакция»: дистрибьютор будет рекомендовать своим торговым представителям активно предлагать рознице данный продукт.
- Расширение представленности в торговой сети. Может достигаться как за счет увеличения охвата точек внутри дистрибьюторской сети, поиска новых, а также увеличения ассортиментного ряда в каждом из магазинов.
- Проба продукта. Дегустации обеспечивает первую, пробную покупку. Чтобы на нее решиться, надо дать попробовать новый продукт.
- Увеличение потребления продукта. Сразу оговорюсь, что потребление сможет возрасти только в том случае, когда продукт качественный. Рост обеспечивают не пробные, а повторные покупки, которые могут обеспечиваться лишь постоянным контролем качества, либо массированной рекламой, на которую денег, согласно начальным условиям, у производителя нет.
За счет активной работы Агентства, реализующего данную акцию, могут быть достигнуты первые 3 цели. Четвертая – в основном, зависит от Производителя.
Механика акции
Персонал набирается на ограниченный промежуток времени. Один из самых важных моментов во всей акции – это отбор персонала, с тем, чтобы максимально быстро сформировать команду торговых представителей. На этом рынке существует достаточно большая текучесть кадров, поэтому недостатка в персонале не будет.
При наборе торговых представителей стоит обратить внимание на следующее:
- Опыт работы. Отмечу, что часто можно видеть картину, когда новички работают гораздо более активно «ветеранов», достигая весьма неплохих результатов. К сожалению, бесценный опыт выколачивания денег из розницы (кто этим занимался, тот поймет), не потребуется, так как финансовыми отношениями с розницей занимаются представители отдельных дилеров. Так что к данному пункту следует относиться весьма осторожно.
- Зрелость. Так как подобные акции реализуются промо-агентствами, следует предостеречь от привлечения на акцию молодых промоутеров. Как правило, им сложно найти общий язык с представителями магазинов. Обратите внимание, что определяющим все-таки является не возраст, а психологическая зрелость.
- Активная жизненная позиция. Без этого никуда. Торговый представитель, который пессимистически смотрит на свою работу, будет негативно влиять на атмосферу коллектива, да и результаты его работы будут невысоки.
- Выносливость. «Как потопаешь, так и полопаешь» - это про торговых представителей, слова одного из крупных дистрибьюторов алкоголя. При всем желании работать от нежных девушек толка будет мало.
- Таким образом, следует взвешивать все факторы, принимая решение о принятии на работу торгового представителя.
Очевидно, что набор подобной команды может занять определенное время, поэтому не стоит слишком торопить Агентство, если Вы рассчитываете получить какой-либо стоящий результат.
Одновременно с набором торговых представителей, а то и до этого, следует определиться с адресной программой. Здесь возможны 2 варианта:
- Дилеры предоставят информацию об обслуживаемых ими точках. В таком случае торговые представители обязательно посетят все указанные точки и расскажут товароведам, что у дилера, который обслуживает этот магазин, есть новая продукция, которую можно заказать.
Но подобная информация представляет собой коммерческую тайну, а поэтому часто не предоставляется.
- В таком случае дилер может очертить сферу своих интересов: районы города, например. И всем точкам из этих районов будет предоставлена информация о дилере и наличии у него продвигаемой продукции.
Как правило, на практике существует сочетание адресной программы и порайонной маршрутизации.
Не все магазины для нас однозначно важны. Есть те магазины и районы, которые должны быть посещены в первую очередь (указанные в соглашениях с дилерами). Именно поэтому все торговые представители должны получить четкую адресную программу. То есть следует исключить свободный поиск наиболее «интересных» точек по всему городу путем закрепления определенных районов за определенными представителями.
Для работы над маршрутами, для координации супервайзеров вводится должность диспетчера (супервайзера торговых представителей). Функции диспетчера:
- Составление и ведение адресной программы. В условиях Москвы это нелегкая задача.
- Сбор и отслеживание заказов. Оперативная передача собранных данных менеджеру проекта.
- Контроль за работой торговых представителей
В начале акции будут сложности, связанные с уходом ряда представителей: одни могут сами отказаться работать далее, другие будут уволены за низкие показатели работы. Правильный набор минимизирует текучесть кадров, но невозможно ее ликвидировать совсем. Поэтому следует отобрать процентов на 30 больше персонала, чем требуется. В случае же плохого набора персонала уйти может до половины сотрудников.
Важен вопрос схем оплаты работы торговых представителей.
Будем помнить, что задача команды – это информирование администрации торговых точек о продукции Клиента. Поэтому и оплату следует привязать к объему оповещенных точек.
Всего же есть несколько схем оплаты:
1. Фиксированая оплата за посещение торговой точки + премии за заказ, больший определенного объема. Наиболее удобная схема оплаты для описываемой схемы акции. Дело в том, что, как правило, к финансовым отношениям между дилером и магазином «наш» торговый представитель не имеет, а потому его зарплату нельзя привязывать к объемам продаж в денежном измерении. Также важно отслеживать эффективность работы торговых представителей. Она может оцениваться следующими показателями:
- Общий объем реализованного товара
- Количество посещенных точек не является для данного показателем. Единственное замечание: чтобы избежать создания слишком большой команды торговых представителей, надо установить минимальную еженедельную норму посещений.
- Отношение (Количество заказов к Количеству посещений). Другими словами, «лучше меньше да лучше». Этот показатель наиболее надежно описывает качество работы торгового представителя. Чем выше этот показатель, тем более эффективно тратятся деньги Клиента.
2. иксированная помесячная оплата + премии за заказы. Необходимо четко прописывать количество посещений и минимальный объем заказов. На эту схему можно переводить торговых представителей после того, как сложится устойчивая команда и можно будет быть уверенным в качестве работы всех представителей. Но не забывайте, что любые изменения в схемах оплаты труда чреваты конфликтами. Эта схема проще предыдущей и более устойчива и «интересна» для торговых представителей. Конечно, следует установить определенные условия, которые должны выполняться (количество посещенных точек, количество и объем заказов и тд).
3. Процент от заказов. Как уже было сказано выше, не применим к данной акции.
Следующим этапом станет стабилизация команды. Такая команда
-более управляема
-в ней ниже текучесть кадров
-присутствует активный обмен информацией и опытом между сотрудниками
И этому процессу надо способствовать. Например, в каждой команде всегда есть более способные, опытные сотрудники. На некоторый промежуток времени к ним можно ставить в напарники новичка или другого сотрудника для обмена опытом.
Именно на этом этапе можно менять схему оплаты, делая ее более устойчивой.
Когда команда будет устойчивой, а цели, поставленные перед ней, будут достигнуты, можно будет передать ее Клиенту или дилерам Клиента. Конечно, этот вопрос следует заранее согласовать, чтобы не было резких изменений условий работы и оплаты труда. Для торговых представителей это будет дополнительной мотивацией, если они будут извещены о такой возможности заранее. И проект, временный для Агентства, будет рассматриваться его участниками как постоянная работа.
Вопросов координации промо-акций я не касаюсь в этой статье, так как эта тема уже неоднократно освещалась во многих других публикациях. Главное, уделить особое внимание набору супервайзеров, таких, которые смогут работать в условиях большого напряжения, а не быть водителями для развозки промо-продукции. На них будет все: доставка, договоренности, координация работы промоутеров.
Это были вопросы внутренней организации акции, на базовом уровне.
Рассмотрим сейчас организацию акции на уровне отношений с Клиентом (Производителем), дилерами и Агентства, ее общую координацию.
Основные требования к структуре:
-гибкий подход к нуждам Клиента
-быстрое прохождение информации по организационной структуре
-быстрое реагирование на любую информацию, мобильность
Акция имеет 2 основных направления:
-Работа торговых представителей
-Работа промо-команд
Именно поэтому у каждого из направлений должен быть свой руководитель.
Вся информация о работе торговых представителей аккумулируется у диспетчера. На это место нужен человек, обладающей хорошей работоспособностью, умением обрабатывать большой объем информации, некоторыми аналитическими данными, умением общаться с людьми.
Ключевая должность – менеджер проекта. Именно этот сотрудник отвечает за взаимодействие между торговыми представителями, промо-акциями, Клиентом и дилерами. Место менеджера по работе с Клиентами в данном случае оказывается лишним, так как это лишь увеличит коммуникационную цепочку, что в подобной акции следует избегать.
Есть свои особенности во взаимодействии с дилерами:
-Если Агентство общается с дилерами через Клиента, то это может усложнить взаимодействие, но, с другой стороны, даст Клиенту больше возможностей для воздействия на дистрибьюторов.
-Если Агентство общается с дилерами напрямую, то это ускоряет решение ряда вопросов
В каждой конкретной ситуации рекомендую искать компромисс между различными вариантами, четко разграничивать сферы компетенции.
Заключение
Итак, о чем же была эта статья?
-О комплексных акциях, о возможности комбинации различных маркетинговых инструментов в эффективные схемы.
-Об участии BTL агентств в решении проблем дистрибуции своих Клиентов
Основные выводы, пожалуй могут быть следующими:
-BTL агенства могут участвовать в решении локальных проблем своего Клиента, в том числе, связанных с дистрибуцией, действуя столь же локальными методами. Это, конечно, не заменит массовую рекламу, но дополнит и усилит ее воздействие в ключевых городах, регионах, районах.
Клевцов Иван,
Евро-Азiатская служба стимулированiя сбыта.
