Что должны сделать маркетологи для обеспечения прибыльного роста (Часть 2)
В статье представлен подход, основанный на восьми рекомендациях, которые способны помочь компаниям определить, сколько, где и на что им следует направлять маркетинговые инвестиции. Этот подход не исключает существующие методики ROMI и модели маркетинг-микса. Скорее он отталкивается от них, используя их достоинства и ставя их в новый контекст, чтобы улучшить то, как менеджеры способствуют росту продаж и прибыли.
Никто не станет отрицать, что для того, чтобы компания полностью реализовала свой потенциал прибыльного роста, ей необходим классный маркетинг – четкое понимание целевых потребителей, знание их высказанных и скрытых потребностей, дифференцированные продукты и разумное позиционирование, чтобы удовлетворить эти потребности, а также мощные коммуникации. Но очень хороший маркетинг также требует того, чтобы маркетологи знали, сколько тратить, где тратить, и на что тратить. Как было показано в первой части статьи, существующие подходы ROMI и другие маркетинговые меры не вполне соответствуют этим требованиям.
Что можно сделать? В нашей работе с некоторыми из крупнейших в мире производителей потребительских товаров мы разработали подход, основанный на восьми рекомендациях, которые способны помочь компаниям определить, сколько, где и на что им следует направлять маркетинговые инвестиции. Этот подход не исключает существующие методики ROMI и модели маркетинг-микса. Скорее он отталкивается от них, используя их достоинства и ставя их в новый контекст, чтобы улучшить то, как менеджеры способствуют росту продаж и прибыли.
Рекомендация 1: Измените отношение: Старайтесь максимизировать прибыльный спрос со стороны потребителей – О правильном размере маркетингового бюджета нужно думать не с точки зрения возврата, т.е. получения обратно издержек, а в контексте размещения ресурсов. Ориентация на размещения ресурсов звучит как «сколько нам нужно инвестировать (где и во что), чтобы полностью реализовать доступный нам потенциал прибыльного роста»? Ориентация на размещение ресурсов подразумевает открытость к размеру маркетингового бюджета, а не его одностороннего сокращения. Если менеджмент уверен, что у него есть больше возможностей прибыльного роста, чем он может использовать при существующем маркетинговом бюджете, бюджет должен быть увеличен. Если менеджмент чувствует, что в реальности возможностей меньше, чем он может позволить, тогда маркетинговый бюджет должен быть сокращен. Но согласно нашему опыту, второй сценарий случается крайне редко. Чаще мы видим, как множество возможностей создания прибыльного потребительского спроса не используются из-за искусственных ограничений бюджета. Многим крупным компаниям требуется больший маркетинговый бюджет, чем у них есть. Они упускают просто потрясающие возможности. С этой точки зрения маркетингу нужно доказывать не потенциальный возврат на конкретные программы, а показывать, где и как компания может прибыльно расти.
Рекомендация 2: Развивайте способности, необходимые для обнаружения более прибыльного потребительского спроса – Чтобы создать как можно больше прибыльного потребительского спроса, нужно начать с глубокого изучения отношения потребителей, их поведения и экономики. Менеджменту необходимо знать мотивацию потребителей, выраженные и скрытые потребности, предпочтения и мотивы, а также осведомленность и восприятие. В дополнение к этому нужно узнать, какие потребители в настоящий момент демонстрируют поведение, ведущее к покупке, благоприятное для компании, и как они лучшим образом могут побудить еще больше «правильных» потребителей выработать «правильное» поведение. Дальше важно понять на самом элементарном уровне, каких потребителей прибыльно обслуживать, а каких нет, и как можно изменить продукты и услуги компании, чтобы можно было прибыльно обслуживать больше целевых потребителей, предоставляя им качества наиболее для них ценные (не больше и не меньше). Мы называем этот системный подход пониманием отношения, поведения и экономики или «Трехмерный взгляд на потребителя».
Давайте рассмотрим пример нашего клиента из первой части статьи, WorldOil. В рамках глобально бизнеса по продаже моторного масла, назовем его WorldLubes, компания использовала сложный анализ отношений потребителей и их склонность к переключениям, чтобы привлечь покупателей в Северной Америке, которые с наибольшей вероятностью могли бы попробовать и в дальнейшем продолжать использовать продукты компании. На основе полученной информации, цель компании в розничном канале самообслуживания (где вы покупаете моторное масло и сами заливаете его в автомобиль, а не станция обслуживания делает это за вас) стала следующей: застолбить самых прибыльных и лояльных к брэнду потребителей. При этом постепенно увеличивать долю рынка, добиваться переключения на брэнд компании потребителей, уже иногда использующих масло WorldOil, со временем добиваясь все более и более крупной доли их покупок. Это может показаться притянутым, но анализ потребителей WorldLubes смог выделить наиболее прибыльных, лояльных и постоянных покупателей с точки зрения демографии, покупательского поведения, предпочтений и мотивов. Так что было ясно, кто является целевыми потребителями, и где и как их можно найти.
Рекомендация 3: Укрепляйте связь между «стратегией» и «маркетингом» в целом, а особенно между «стратегическим планом» и «инвестиционным маркетинговым планом» – Для нас разработка бизнес стратегии означает находить ответы на интегрированный набор вопросов: На какие потребительские сегменты и на географические рынки мы хотим нацелиться и почему? Какие потребности мы удовлетворяем (или не удовлетворяем) в каждом целевом потребительском сегменте и почему? Какие продукты и услуги мы хотим продавать этим потребителям и через какие каналы? Как можно сделать наше предложение более привлекательным чем у конкурентов? Какие цена и позиционирование правильные? Как мы можем заставить торговлю помочь нам выполнять нашу стратегию (или как наша стратегия поможет им с их стратегией)?
Создание такой бизнес стратегии требует, чтобы маркетинг был глубоко интегрирован в процесс разработки стратегии. Как еще те, кто разрабатывает стратегию, получат полную информацию о потребителях, необходимую для обнаружения наиболее прибыльного спроса? Рисунок 1 показывает, как должны быть объединены стратегия и инвестиции в маркетинг, чтобы создавать максимальную стоимость для компании.
Поскольку бизнес стратегию требуется постоянно корректировать в ответ на изменения в поведении потребителей и конкурентов, стратегия и маркетинг должны быть связаны на постоянной основе.
Схожим образом стратегический бизнес план (самая последняя версия бизнес стратегии и требующихся для нее ресурсов) и план маркетинговых инвестиций (основа, на которой распределяются маркетинговые ресурсы) должны быть тесно связаны. Почему? Потому что план маркетинговых инвестиций, который очень эффективен для одной бизнес стратегии, может быть не эффективен для другой. Например, если стратегия – стабилизировать долю рынка при помощи существующих лояльных к брэнду потребителей, план маркетинговых инвестиций поощряет лояльные покупки, подкрепляет основное послание и далее укрепляет лучшие характеристики продукта. Если стратегия – увеличивать долю рынка, привлекая потребителей, которые ранее никогда не использовали продукт компании, тогда требуется совсем другой план маркетинговых инвестиций.
Кажется очевидным: план маркетинговых инвестиций должен быть тесно связан со стратегическим планом. Однако во многих компаниях эта связь не столь тесна, как следовало бы. Часто стратегический план разрабатывается без привлечения маркетологов, и его разработчикам не хватает конкретной информации о целевых потребителях, продуктах и услугах, каналах и многом другом. Параллельно многолетние финансовые прогнозы разрабатываются финансовым отделом. А когда все готово и одобрено, маркетинг получает стратегию и ее финансовое обоснование и пытается заполнить пробелы, подгоняя свои программы под уже утвержденные цифры.
Мы считаем, что к маркетингу нужно относиться одновременно как к ключевому вкладу и механизму запуска бизнес стратегии. Что это означает на практике? Руководители должны разрабатывать бизнес стратегию на уровне конкретизации, где ясны целевые потребители, продукты и услуги, позиционирование и каналы, что означает, что маркетинг должен быть частью интегрированной команды, работающей над стратегией. Это также означает разработку плана маркетинговых инвестиций, который сразу начинается там, где заканчивается стратегия, и распределяет ресурсы по программам, благодаря которым и будет осуществляться стратегия. По нашему опыту, многие маркетологи считают создание плана маркетинговых инвестиций чем-то излишним, если стратегия тесно интегрирована с маркетингом. И это хороший признак!
Рекомендация 4: Охватывайте весь спектр маркетинговой деятельности – Эффективный план маркетинговых инвестиций должен учитывать все виды деятельности, которые способны помочь компании подстегивать потребительский спрос и реализовать потенциал прибыльного роста. Это включает и обычные маркетинговые программы, такие как реклама в СМИ и продвижение в магазинах. Но это также означает пересмотр спонсорства «того самого» спортивного мероприятия, которое компания поддерживала многие годы, крупных раздач бесплатных образцов, экспериментов с нетрадиционными коммуникациями через интернет и мобильные телефоны и многого другого. Еще один из наших клиентов, производитель потребительских товаров с годовым объемом продаж в $9 миллиардов, получил ценный урок относительно полного овладения всем спектром маркетинговых инструментом. Год за годом он тратил примерно одинаковые суммы на программы раздачи образцов (в том числе рассылку их потребителям по почте). Такие программы постоянно приносили неплохой возврат на инвестиции. Однако размер программ был всегда примерно одинаков – их не считали важным источником спроса и прибыли. После того, как стало понятно, сколь малый объем рынка обеспечивается образцами, компания подсчитала, что если удвоить количество целевых потребителей программы, это произведет положительный эффект на выручку и прибыль, даже при снижении возврата на каждый доллар инвестиций. В дополнение она может нацелить образцы на наиболее многообещающие сегменты потребителей, что, вероятно, приведет к их переключению.
В случае с WorldLubes, маркетинговая команда Северной Америки расширила свои перспективы после получения важной информации в ходе исследования потребителей. Она выяснила, что те из лояльных потребителей, которые совершали покупки через массовые торговые каналы, были очень лояльны к своим каналам и часто даже к своему магазину. Они демонстрировали другое покупательское поведение, чем те лояльные потребители, которые покупали в автосервисах и также были очень лояльны своему каналу и магазину. В результате маркетологи WorldOil разработали различные планы маркетинговых инвестиций для двух сегментов и двух каналов, начиная с упаковки, продвижения внутри магазинов, медиа планов, даже спонсорства и раздачи образцов. Традиционный эконометрический анализ (схожий с большинством моделей маркетинг-микса), соотносящий рост еженедельных продаж с различными маркетинговыми программами, помог развить рекламную поддержку для каналов и массовой торговли, и автосервисов.
Рекомендация 5: Разработайте и оцените несколько конкурирующих планов маркетинговых инвестиций, которые поддерживают вашу стратегию и помогут достичь поставленных целей – Разработка более чем одного плана маркетинговых инвестиций очень важна. Если заставить менеджеров как следует подумать над конкурирующими планами, это может значительно повысить качество того плана, который выберут.
Цель разработки нескольких планов – вызвать дискуссию относительно того, какие варианты выбора обеспечат наибольший прибыльный рост. Без альтернатив большинство менеджеров примут первый же ответ как наилучший и будут дорабатывать его, часто упуская важные возможности, способные обеспечить больший рост.
Мы часто наблюдали, что руководство требует, чтобы бюджет маркетингового плана не намного отличался от плана предыдущего года (+/- 5%). Планы, выходящие за эти рамки, редко даже рассматривают. Это вредит компаниям. Почему не удвоить расходы на маркетинг, если он оказывает значительное влияние на поведение потребителей, и почему не сократить другой вид деятельности, если он в два раза меньше влияет на то, как потребители себя ведут и думают? Поведение потребителей с течением времени значительно меняется. Не должны ли и маркетологи менять свое поведение? И почему общий уровень маркетинговых инвестиций должен отличаться лишь на несколько процентов от уровня прошлого года? Что произойдет, если менеджеры увеличат инвестиции на 50% или значительно их сократят? Если стратегия компании действительно отличается от стратегий конкурентов, то почему уровень инвестиций должен быть таким же?
Во время работы с командой Северной Америки WorldLubes мы сперва набросали 14 альтернативных планов маркетинговых инвестиций вокруг четырех измерений: уровень инвестиций (пять различных уровней, от половины до двух текущих бюджетов); сочетание расходов на рекламу по сравнению с расходами на продвижение (пять различных соотношений от 20/80 до 80/20); инвестиции в главный брэнд против инвестиций в несколько продуктовых брэндов; и инвестиции в каналы массовой торговли против автосервисов. Эти 14 альтернатив были оценены с точки зрения соответствия бизнес стратегии и вероятности достижения целей. Пять были выбраны как самые сильные, и затем был разработан интегрированный план маркетинговых инвестиций для каждой из них. Каждая была внутренне последовательна, нацелена на соответствующие сегменты целевых потребителей и их потребности, подкреплена большим количеством креативных идей, как распределять инвестиции, и четко поясняла, что требуется для достижения результатов. Это вызвало обсуждение, какой вариант обеспечит наибольший прибыльный рост, что привело в конце к наилучшему плану маркетинговых инвестиций.
Рекомендация 6: Изменить критерии, на основе которых принимаются решения, ради реализации полного потенциала роста – Как показано в первой части статьи, ROMI – не самый подходящий критерий при принятии решений о выборе между альтернативными планами маркетинговых инвестиций из-за того, что он фокусируется только на возврате в ущерб прибыльному росту и общей прибыльности. По нашему опыту, оценивать альтернативные планы маркетинговых инвестиций нужно не на основе коэффициентов, а на основе их влияния на общие доходы, краткосрочную прибыльность (чистая операционная прибыль после уплаты налогов и платы за инвестированный капитал) и долгосрочной стоимости. Оценить последний параметр часто сложно, но за последние годы были разработаны новые показатели, которые позволяют довольно точно оценить виляние на долгосрочную стоимость без обязательных финансовых прогнозов на много-много лет вперед.
Рекомендация 7: Внедряйте простые, гибкие инструменты оптимизации, чтобы обеспечить постоянную поддержку принятию решений – Чтобы оценить альтернативы маркетинговых инвестиций, менеджеры должны следовать двумя параллельными курсами. Первый оценивает альтернативы исключительно по качественным показателям: Насколько эффективным, по нашему мнению, будет этот план в удержании лояльных потребителей и/или в увлечении доли за счет переключающихся, и почему? Можем ли мы выпустить продукты и варианты упаковки в рамках плана? Почему да, или почему нет? Как мы можем заставить торговые каналы работать вместе? Совпадает ли этот план с их целями, и если нет, то почему? Есть ли у нас организационные способности и ресурсы сделать то, что предлагает план? Можем ли создать такие способности или получить их как-то еще? Как отреагируют конкуренты, и готовы ли мы к их действиям? Насколько рискован каждый план? Можем ли мы минимизировать риск, и готова ли компания к оставшемуся риску?
Вторая оценка количественная. Менеджмент вероятно ощутит неудобство, принимая решения о значительном распределении ресурсов без аналитических инструментов оптимизации, оценивающих объемы, доходы, издержки и прибыльность на протяжении времени для каждого из альтернативных планов маркетинговых инвестиций. Поэтому, эти «модели» поддержки решений должны не только использовать наилучшую доступную информацию из существующих статистических моделей и подходов ROMI, но и идти дальше в оценке долгосрочного эффекта на результаты бизнеса и роста стоимости, в дополнение к краткосрочным результатам.
Влияние на экономическую прибыль
Влияние на ежегодное увеличение стоимости
Замечание: Экономическая прибыль (EP) = Чистая операционная прибыль после уплаты налогов минус стоимость капитала
Ежегодное увеличение стоимости (AVG) = Косвенно показывает увеличение влияния на стоимость бизнеса
По нашему опыту, аналитические модели не обязательно очень сложны. Напротив, для решений о распределении ресурсов, сколько инвестировать, где и во что, сложные модели «черного ящика» обычно контр-продуктивны. Гораздо важнее промоделировать основные логические связи между эффектом от инвестиций в рекламу в кратко-, средне – и долгосрочной перспективе, оценить главные количественные отношения (лучшие оценки эластичности по цене), сформулировать ключевые предложения для каждого варианта инвестиций и учесть переменные, которые можно оптимизировать, а не только крайние значения величины возврата.
Целью должна быть не разработка единственной рекомендации. Вместо этого маркетологи должны выдвигать две или три альтернативы, позволяя высшему руководству вести продуктивную дискуссию по поводу выбора. По нашему опыту, открытый и всесторонний диалог между старшими разработчиками продуктов, производителями, маркетологами и командами продаж обычно является самым сильным катализатором перемен.
Директору по маркетингу WorldOil очень понравились результаты количественной и качественной оценки альтернатив маркетинговых инвестиций в продвижение моторного масла в Северной Америке и последовавшее обсуждение. Во-первых, они убедительно доказали, что компания не эффективно расходует свой бюджет. Несколько альтернатив обещали более высокий рост при тех же маркетинговых инвестициях или такой же рост, как сегодня, при более низких расходах. Во-вторых, результаты показали, что большие инвестиции в маркетинг, при правильном расходовании, могут принести большую прибыль в тот же календарный год и последующие периоды. В-третьих, стало ясно, что компании WorldOil стоит решить, максимизировать ли долгосрочное создание стоимости для бизнеса (серьезно увеличив расходы на маркетинг) или оптимизировать краткосрочные результаты (инвестируя чуть больше чем сегодня).
Диалог был очень продуктивен. В результате команда решила тратить значительно больше (примерно на 20%) на маркетинг и больше инвестировать в долгосрочный потенциал бизнеса, одновременно повышая эффективность в ближайшей перспективе. Это потребовало внесения значительных изменений в текущий маркетинговый план, включая отказ от старых маркетинговых программ и запуска новых.
Рекомендация 8: Фокусируйтесь на факторах, направляющих оптимальные маркетинговые инвестиции, для разработки последовательных высококачественных планов маркетинговых инвестиций – Общее понимание факторов, стоящих за оптимальными планами маркетинговых инвестиций, будет постоянно улучшать качество планов для каждого бизнеса и решений по распределению ресурсов по всему портфелю. Эти факторы – небольшое количество переменных, сильно влияющих на прибыльный рост. Различия в переменных по всему портфелю могут объяснить разницу во влиянии маркетинга на бизнесы на протяжении времени. Например, такой переменной может быть “свободное пространство памяти” (доля внимания и кошелька потребителя, сегодня не контролируемые компанией). При прочих равных условиях большее «пространство» подразумевает больший потенциал для прибыльного роста. На него оказывать влияние можно только через маркетинг (основываясь на наблюдениях за реакцией потребителей на маркетинговые программы) – это еще одни фактор. И вновь, при прочих равных условиях, чем более подвержен влиянию потребитель, тем лучше.
Данная конструкция может казаться упрощенной некоторым бизнес подразделениям. Например, люди, работающие на развитых рынках, могут обычно думать о гораздо большем числе обеспечивающих рост факторах. Главное здесь установить количество и размер переменных, которые подходят для данного вида решений (т.е. повышают эффективность конкретного бизнеса вместо компромисса по всем бизнесам).
После того, как эти факторы определены, и по их поводу достигнуто согласие, менеджмент должен пояснить, какую информацию должен собирать каждый бизнес и привносить в дискуссию для прояснения своей позиции. Ясно, что не каждый бизнес будет проявлять одинаковый уровень активности по всем четырем или пяти упрощенным факторам, определенным ранее. Тем не менее, информация, предоставляемая бизнесами, поможет руководству достигать по ним компромисса. Например, маркетологи на устоявшемся рынке могли годы собирать информацию о лояльных клиентах и могут хорошо понимать сегмент переключающихся, включая демографию потребителей, их потребности, предпочтения, поведение и экономику. Для нового же рынка быстрое email исследование с ограниченным размером выборки может дать неплохую оценку лояльности и поведения переключения. Схожим образом устоявшийся рынок может обладать богатой информацией по откликам потребителей на различные маркетинговые программы, в то время как новый рынок обладает опытом только по нескольким недавним программам.
Восемь рекомендаций по повышению эффективности маркетинга
1) Изменяйте отношение: стремитесь максимизировать прибыльный спрос со стороны потребителей
2) Развивайте глубокое понимание, необходимое для обнаружения прибыльного спроса
3) Укрепляйте связь между «стратегией» и «маркетингом» в целом и между «стратегическим планом» и «планом маркетинговых инвестиций» в частности 4) Охватывайте весь спектр маркетинговых программ
5) Разрабатывайте и оценивайте несколько конкурирующих планов маркетинговых инвестиций, продолжающих вашу стратегию и помогающих достичь ее целей
6) Измените критерии принятия решений, чтобы добиться максимального роста
7) Внедряйте простые, гибкие инструменты оптимизации, чтобы поддерживать постоянство при принятии решений
8) Фокусируйтесь на факторах, направляющих оптимальные маркетинговые инвестиции, для разработки последовательных высококачественных планов маркетинговых инвестиций
В WorldOil мы работали вместе с директором по маркетингу, Джимом Синглтоном, чтобы разработать простой подход к проблемам. Подход базировался на пяти основных факторах: текущая доля рынка, ожидаемая реакция потребителей на изменения в уровне и распределении маркетинговых инвестиций, текущая и прогнозируемая прибыльность, уровень конкуренции и сочетание долго- и краткосрочных инвестиций. Каждый бизнес должен был выразить свою точку зрения по каждому из факторов, даже если она не полностью опиралась на факты. Затем мы разработали несколько простых количественных и качественных видов анализа, чтобы связать вместе части информации. Эти виды анализа позволили нам протестировать влияние на бизнес в целом от изменений в маркетинговых инвестициях в каждый бизнес. Анализ не стал руководством к бездумному исполнению. Скорее он предоставил механизм дискуссии между бизнесами, не зависящий от уровня информации доступной каждому бизнесу.
В конце концов, анализ предложил общий уровень инвестиций для всего портфеля и смещение расходов в сторону развивающихся рынков (с 30% до 40% общего бюджета). Стало также ясно, что нужно значительно сместиться в быстрорастущие сегменты, такие как пассажирский транспорт, а не мотоциклы.
Это было откровением для менеджмента. Во-первых, раньше руководство значительно сокращало маркетинговый бюджет, считая, что регионы завышают свои требования. Повышение уверенности в обоснованности запросов заставило их пересмотреть эту точку зрения. Во-вторых, как и в каждом бизнесе, развитые рынки являлись мощным двигателем и обеспечивали значительный вклад в прибыльность. Но анализ показал, что возможности роста на них были не так привлекательны или не так доступны, как на развивающихся рынках. И если раньше такой сдвиг вызвал бы политическую катастрофу, убедительность и простота анализа привели к быстрому компромиссу между менеджерами развитых рынков.
В заключение.
Рост маркетинговых инвестиций после периода временных сокращений оправдается в последующие годы. Силы, приведшие к росту, - глобализация, фрагментация аудитории, повышение конкуренции, власть ритейлеров и агрессивная имитация продуктов, не демонстрируют признаков ослабления. Скорее наоборот.
Однако большинство команд менеджеров продолжают вести крайне ограниченный диалог со своими маркетинговыми командами, и в результате дискуссия по поводу распределения маркетинговых ресурсов идет вяло. Они тратят гораздо больше времени и энергии на обсуждение капитальных инвестиций и подходят к ним с более высокими требованиями. Учитывая размер и потенциальное влияние маркетинговых инвестиций на перспективы роста, это выглядит абсолютно не логично. Хотя это и может показаться делом высшего руководства, а не маркетинга, команда маркетинга должна возглавить перемены. Почему? У маркетинга есть способности и перспективы, которых нет больше ни у кого в организации.
Подходы ROMI дали возможность директорам по маркетингу, таким как Джим Синглтон из WorldOil, разработать базу для информации, задавать правильные вопросы, получать более полные ответы и более эффективно коммуницировать маркетинговые проблемы в финансовые подразделения. Это позволило отделить зерна от плевел, но мы считаем, что эти методы нужно рассматривать в более широком контексте и включать в подход, описанный здесь, если они действительно желают помочь производителям потребительских товаров ответить на все более важный стратегический (а не финансовый) вопрос, что они должны делать для обеспечения прибыльного роста.
Uta Werner, Matt Hammerstein, Ron Langford
22.03.2005 V-RATIO
Источник: Sostav.ru
