Спецотдел по борьбе за полки |
|
|
Чтобы построить эффективную службу мерчендайзинга, нужно, во-первых, определить задачи компании по мерчендайзингу, во-вторых, найти этой службе правильное место в общей структуре.
Мерчендайзинговые ноги растут из задач
Формирование отдела мерчендайзинга в компании во многом зависит от того, какие задачи по мерчендайзингу ставит перед собой компания. Разобраться в этом непростом вопросе нам поможет директор консалтинговой компании Absolutioin factory Максим Муссель:
— Прежде всего следует определиться, что мы понимаем под мерчендайзингом: это деятельность производителя, поставщика или розничного продавца по системному выполнению сбытовых и коммуникационных функций, ведущая к увеличению доходов в точке продажи.
Сбытовые функции включают обеспечение наличия товара, оборудования; обеспечение презентации товара; увеличение объемов реализации. Коммуникационная (иначе называемая марочной, или брендовой) функция включает обеспечение узнаваемости в точке продаж; обеспечение отношения потребителя к товару; побуждение потребителя к действию; развитие лояльности.
Таким образом, человек, работающий на точке продажи, должен обеспечить как размещение товара, так и лояльность к товару.
Если сказанное выше назвать не функциями, а задачами, то это и будут задачи мерчендайзинга для фирмы. Что же касается критериев… Все задачи исключительно важны. По определению, сбытовые задачи конкурируют с коммуникационными. Но так быть не должно. Например, мероприятия sales promotion в точках продаж хороши для выполнения первой задачи, но подчас вредят выполнению второй. Из трех инструментов маркетинга (реклама, BTL, PR) много внимания уделяется промо в точках продаж, то есть тому, что служит выполнению сбытовых задач, но мало — PR-активностям, работающим на коммуникационные задачи.
Поэтому первым критерием для компании при постановке задач по мерчендайзингу должно стать урегулирование конфликта между сбытовыми и марочными задачами. Этой цели служит применение неценовых бонусов для продавцов (“Наш товар способен поднять ваше настроение” и так далее). Второй критерий более практический. Все зависит от того, какие маркетинговые задачи ставит пред собой фирма. Если, например, следует продвигать новую марку, надо работать над узнаваемостью марки. Наконец, многое зависит от стадии жизненного цикла, на которой находится товар.
В другой консалтинговой компании, “БизнесОбучение”, на вопрос о функциях и задачах отдела мерчендайзинга в компании нам ответили несколько иначе. По мнению исполнительного директора “БизнесОбучения” Екатерины Пашоликовой, “основными функциями отдела мерчендайзинга являются разработка его концепции и размещение товара в соответствии с ней в точках продажи. Под концепцией мерчендайзинга понимаются правила запаса, расположения и представления товара в местах продажи. Задачи должны быть сформулированы в виде измеримых и конкретных результатов. Например, занять 20% полочного пространства бакалейного отдела, построить единый корпоративный блок в каждом крупном супермаркете-клиенте”.
Отдел все-таки нужен. Но какой?
Радует единство наших экспертов: они уверены, что отдел мерчендайзинга компаниям нужен. А вот структура его, учитывая, что отечественный рынок еще далек от пышного расцвета, экспертам представляется очень простой. Екатерина Пашоликова:
— Все зависит от размера компании и количества обслуживаемых торговых точек. Оптимальная и наиболее часто используемая в отечественных компаниях структура такая: во главе стоит руководитель отдела, ему подчиняются несколько супервайзеров, каждый из которых отслеживает работу нескольких мерчендайзеров.
Если служба доставки работает без перебоев и мерчендайзеры обслуживают множество магазинов, то организация отдела мерчендайзинга как самостоятельного подразделения себя оправдывает. Этот отдел подчиняется непосредственно коммерческому директору, заместителю директора по коммерческим вопросам или маркетингу. Определяющую роль тут играют размер и организационная структура компании.
Кристина Удалова, руководитель проектов по мерчендайзингу компании “Глобал консалтинг” (http://4p.ru/mding/mding_e.html), полагает, что “отдел мерчендайзинга образуется независимо от отдела продаж. Он может находиться под юрисдикцией как директора по продажам, так и под началом отдела торгового маркетинга. В отделе мерчендайзинга простраивается собственная структура: на каждые 7—10 мерчендайзеров имеется супервайзер (старший мерчендайзер)”. В такой ситуации есть как плюсы, так и минусы для компании. Плюсы такие:
— покрытие большого количества торговых точек. Отдел мерчендайзинга может работать как с точками, которые обслуживает компания, так и с дистрибьюторскими торговыми точками;
— высокая скорость работы с точками и большая частота посещений. Персонал сфокусирован исключительно на мерчендайзинге. В особенности этот аспект интересен компаниям товаров быстрого оборота;
— такой подход позволяет быстро размещать на рынке новое оборудование, рекламные материалы. В особенности он оправдывает себя при частой организации различных рекламных акций в торговых точках.
Недостатков меньше, но игнорировать их при организации отдела не стоит: связь со службой продаж слабая или отсутствует вовсе. При перебоях с доставкой мерчендайзеры посещают торговые точки вхолостую. Во избежание таких ситуаций руководителям отделов и менеджерам среднего звена рекомендуется поддерживать связь, хотя тут достаточно высоки затраты.
Екатерина Пашоликова: “Элементарная структура отдела мерчендайзинга обусловливает такое распределение функций среди сотрудников — руководитель отдела занимается разработкой концепции мерчендайзинга, планированием деятельности, ставит задачи супервайзерам, а также зачастую именно он сам набирает и обучает персонал. Супервайзеры координируют деятельность мерчендайзеров, осуществляют контроль за правильностью размещения товаров, взаимодействуют с представителями магазинов. Мерчендайзеры отслеживают наличие продукции компании в достаточном количестве на складе в магазине и дозаказывают требуемое количество, размещают товары в соответствии с правилами на полках, в баннерах, холодильных ларях”.
Буржуйские отделы разветвились
Не секрет, что отечественный мерчендайзинг, как и маркетинг в целом, не изобретая велосипеда, уверенно идет по пути, проложенному западными деятелями рынка. За океаном отделы мерчендайзинга уже не одно десятилетие успешно функционируют в различных фирмах в качестве полноценных структурных подразделений. Вот как предлагают строить работу отдела мерчендайзинга авторы книги “Мерчендайзинг в розничной торговле” американские специалисты С. Эстерлинг, Э. Флоттман, М. Джерниган и С. Маршалл.
В организациях с централизованной закупкой функции мерчендайзинга для всех магазинов осуществляются из одного центра, обычно из штаб-квартиры компании. Подразделение мерчендайзинга отвечает за отбор, приобретение, ценообразование и распределение товаров по магазинам.
Организационная структура служб планирования и распределения обычно схожа со структурой службы закупок. Ключевыми должностями в типичном мерчендайзинговом подразделении являются главный менеджер по продажам, менеджер по продажам, закупщик и директор по моде (вздохнем… — Ред.). Существуют также такие должности, как партнер закупщика, помощник закупщика и делопроизводитель.
Возглавляет мерчендайзинговое подразделение главный менеджер по продажам (GMM), который часто является также и вице-президентом компании. GMM подчиняется непосредственно президенту компании. Как член высшего руководства компании GMM принимает активное участие в формулировании ее торговой политики. Эта политика должна создавать такой образ компании, который положительно воспринимался бы потребителями. В дополнение к этим обязанностям он/она руководит отбором видов товаров для продажи путем создания товарной классификации, зон или уровней цены, торговых марок и направлений моды, которым должны соответствовать продаваемые товары. GMM имеет и некоторые другие обязанности: не только помогает определять торговую политику, но и должен обосновывать и интерпретировать эту политику. Двумя важнейшими функциями GMM являются функции планирования и контроля.
С увеличением количества подразделений и закупщиков одному менеджеру становится невозможным контролировать деятельность всех сотрудников. Взаимосвязанные службы группируются в подразделения, возглавляемые менеджерами по продажам подразделений (DMM). DMM подчиняются непосредственно главному менеджеру по продажам и отвечают за продажи группы взаимосвязанных структурных единиц по продаже товаров. Каждый менеджер по продажам подразделения руководит группой закупщиков. DMM отслеживает продажи, величину запасов и деятельность по продвижению товаров подразделения в целях обеспечения стабильности получения и наращивания прибыли.
Непосредственно DMM подчиняется закупщик. Он отвечает за осуществление торговой политики компании, планов и процедур в рамках подразделения. Действуя под руководством DMM, закупщик ответствен также за планирование покупок товаров для подразделения.
Функции закупщика в различных фирмах могут быть разными. В фирме, обладающей одним магазином или небольшой их сетью, закупщик может быть также менеджером секции, непосредственно отвечающим за работу продавцов и расположение товаров в секции. Во многих магазинах закупщик уже не является менеджером секции, но зато отвечает за планирование закупок и продаж...
Закупщик отвечает за разработку планов, отбор товаров, установление розничных цен, размещение и корректировку заказов, взаимоотношения в коллективе продавцов, управление ассортиментом товаров и координацией планов рекламы и продвижения товаров магазина или подразделения.
Еще и ученики есть, и информационные спонсоры
В крупных компаниях имеется множество различных помощников. Например, старшему плановику в помощь может быть придан младший помощник плановика. Подчиняться и помогать закупщику может партнер закупщика, помощник закупщика и/или делопроизводитель. Все помощники рассматриваются как дублеры для занятия должности следующего уровня. Например, помощники закупщика часто отвечают за закупку одного или нескольких товаров в рамках подразделения. Они являются “учениками закупщика”.
Крупные корпорации могут иметь вспомогательные службы, которые обеспечивают подразделение специализированной информацией, важной для закупок и продаж товаров. В качестве примера функций таких служб можно привести исследование покупательской активности, выявление тенденций моды, стандартизацию и тестирование (проверку качества), товарные исследования, контроль по количеству товара и представительство служб закупок. Служба моды, например, может отслеживать направления изменения моды и обеспечивать отдел продаж информацией о цветах, тенденциях и стилях одежды, аксессуаров и предметов домашнего обихода, а также определять направления моды для продаваемых в магазинах фирмы товаров (С. Эстерлинг, Э. Флоттман, М. Джерниган, С. Маршалл. Мерчендайзинг в розничной торговле, 3-е изд./Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2004).
Возможно, будущим отделам мерчендайзинга отечественных компаний не доведется в точности повторять описанную выше американскую модель. Но в общем схема, предложенная авторами, может лечь в основу структуры создаваемых служб. Есть к чему стремиться! При этом важно помнить, что перед мерчендайзинговыми службами в компаниях стоят две взаимосвязанные группы задач: сбытовые и марочные. Структура службы должна отвечать выполнению и тех, и других.
http://www.btl-mag.ru/
