Организация мерчендайзинга в компании |
|
|
В связи с обостряющейся конкуренцией на рынке продовольственных товаров и ускорением товарооборота, каждая компания – производитель так или иначе задумывается о мерчендайзинге своей продукции. На сегодняшний день функцией мерчендайзеров часто становится не столько внедрение концепции мерчендайзинга или завоевание приоритетного места, а как минимум, вынос продукции со склада и поддержание уже занятого полочного пространства. Таким образом, мерчендайзинг превращается из дополнительного конкурентного преимущества в обязательную функцию службы продаж.
На мой взгляд, при постановке функции мерчендайзинга в компании необходимо уделить внимание четырем аспектам.
1. Разработка организационной структуры и процедур работы направления мерчендайзинга в компании.
2. Разработка концепции мерчендайзинга (правила запаса, расположения и представления продукции в точках продажи).
3. Найм и обучение персонала (чаще всего в условиях быстрой ротации).
4. Система полевого контроля и система премирования персонала.
В этой статье мы рассмотрим первый аспект – несколько способов организации функции мерчендайзинга в компании, их положительные стороны и ограничения.
Итак, прежде всего, необходимо "найти место" мерчендайзерам в компании. Здесь есть несколько вариантов.
1. Мерчендайзеры входят в отдел продаж
2. Функции мерчендайзинга вменяются торговым представителям
3. Мерчендайзеры образуют свой отдел
4. Функция мерчендайзинга перекладывается на плечи сторонних агентств
Безусловно, возможно использование некого смешанного варианта, для начала нужно определиться с целями и ресурсами.
При принятии решения обычно рассматриваются следующие критерии:
•
Количество магазинов, которое компания хочет покрыть работой по мерчендайзингу. Это зависит исключительно от имеющихся ресурсов и от целей компании (тотальный мерчендайзинг или точечный).
•
Время, необходимое для мерчендайзинга одной торговой точки – временные стандарты. Этот показатель варьируется от одного [торгового канала] к другому. Продолжительность визита зависит от величины полочного пространства, на котором придется работать мерчендайзеру (количества точек продажи и емкости каждой точки), а также широты ассортиментного ряда компании. Обычно временные стандарты определяются опытным путем для каждого торгового канала.
•
Необходимая частота посещений торговых точек. В большинстве компаний существуют четкие стандарты частоты посещений, на основании которых полевые работники строят свои планы и маршруты. Эти стандарты зависят от специфики товара, частоты доставки, скорости оборота товара в торговых точках и т.д. Частота в обязательном порядке различна для торговых каналов.
Пример*
*Данный пример просчитан для крупной компании, работающей на рынке соков в городе Москва.
Следующий шаг – это определение потребности в персонале (подсчет количества рабочих человеко/часов) и определение затратной части. Количество человек определяется исходя из того чистого рабочего времени, которое имеется у мерчендайзера в неделю.
В приведенном выше примере
40 рабочих часов в неделю
минус ежедневные собрания по 30 минут (2,5 часа),
минус время между точками (в среднем 10 часов в неделю: 30 минут между 4-мя магазинами или 15 минут между 8-ю и т.д.)
остается 27,5 часов в неделю.
Например, 200 супермаркетов требую 1200 часов работы в неделю (200 * 2 посещения * 3 часа). Если один человек работает 27,5 часов в неделю, то для покрытия 200 супермаркетов, необходимо 44 человека (1200 / 27,5).
Таким образом, определив все указанные критерии, можно приступать к выбору варианта организации мерчендайзинга. Для этого, возможно, имеет смысл просчитать стоимость каждого варианта и скорректировать цели либо размер выделенных ресурсов.
Перед тем, как мы рассмотрим четыре варианта организационных структур, следует отметить, что под функциями мерчендайзера в торговой точке мы понимаем исключительно:
• осмотр точек продажи,
• посещение склада и вывоз продукции в торговый зал,
• выкладка продукции на точках продажи согласно концепции мерчендайзинга компании,
• размещение ценников на точках продажи,
• размещение рекламных материалов на точках продажи и в торговом зале,
• объяснение основных правил выкладки продавцу.
Таким образом, в описанных ниже схемах мерчендайзер не занимается составлением заказа, решением вопросов оплаты, документооборотом и т.д. Все эти функции выполняет торговый представитель.
Также все схемы подразумевают организацию продаж по системе предварительного сбора заказов и последующей доставки клиентам (pre-sell).
Рассмотрим указанные варианты и их положительные стороны и ограничения.
1. Мерчендайзеры входят в отдел продаж.
Исходная ситуация. Все торговые точки на территории разделены на части по географическому признаку либо по торговым каналам. Каждая часть закреплена за старшим менеджером. У него в подчинении находятся торговые представители, которые посещают клиентов и берут заказы.
Предлагаемая организационная структура.
Количество мерчендайзеров равно количеству торговых представителей либо меньше. В этом случае лучше всего подчинить мерчендайзеров старшему менеджеру. Таким образом, они будут находиться на одной ступени с торговыми представителями.
Старший менеджер приобретает новые функции: планирование, организация и контроль работы мерчендайзеров.
Данный вариант наиболее подходит компаниям, у которых не всегда стабильна доставка или продажа товара.
(+) Гибкость - старший менеджер обладает максимально полной информацией о продажах и клиентах и может правильно расставить приоритеты, своевременно вносить изменения в маршруты мерчендайзеров.
(+) Отчетность мерчендайзера может являться дополнительным источником информации о работе торгового представителя.
(-) У старшего менеджера появляется новая функция, а времени на работу остается столько же.
(-) При постоянном увеличении количества клиентов необходимо нанимать новых мерчендайзеров. Это может привести к большому количеству подчиненных у старшего менеджера.
При выборе данного варианта не рекомендуется подчинять каждого мерчендайзера напрямую торговому представителю. Постепенно мерчендайзер станет "помощником" торгового представителя во всех его функциях. Как следствие, непосредственно мерчендайзингу будет уделяться все меньше времени. Кроме того, не всегда торговые представители обладают достаточной квалификацией и навыками, чтобы организовать работу подчиненного.
2. Функции мерчендайзинга вменяются торговым представителям.
Исходная ситуация та же. Кроме того, большинство ваших клиентов – это магазины без самообслуживания, павильоны или киоски. Либо прайс-лист вашей компании содержит 3-15 позиций. То есть время на мерчендайзинг в торговой точке исчисляется минутами.
В этом случае нет необходимости нанимать новый персонал, достаточно разработать концепцию мерчендайзинга и обучить действующих торговых представителей ее внедрению.
(+) Значительная экономия денежных ресурсов. Торговому представителю достаточно назначить бонус за работу по мерчендайзингу. При этом издержки на покрытие транспортных расходов, мобильной связи, заработная плата и т.д. остаются на прежнем уровне.
(-) Торговый представитель посещает торговую точку в день заказа, а не в день доставки. Следовательно, велика вероятность того, что ваш сотрудник будет каждый раз оказываться в торговой точке, когда нечего будет выставлять на полки. В этом случае торговому представителю придется увеличить частоту посещений либо поддерживать постоянно высокий запас продукции на складе.
(-) Первоначально мерчендайзинг все-таки будет занимать достаточно много времени в точке. Есть вероятность того, что за месяц в отделе продаж полностью сменится команда – торговые представители чаще всего не хотят терять бонус за объемы продаж и не хотят выполнять "грязную" работу.
3. Мерчендайзеры образуют свой отдел.
Исходная ситуация. Служба продаж и доставки работает без перебоев. Количество обслуживаемых клиентов велико. Компания ставит цель тотального мерчендайзинга всех торговых точек на рынке или всех торговых точек в определенном торговом канале (например, все супермаркеты или все магазины небольшой площади, павильоны и киоски).
Предлагаемая организационная структура.
Отдел мерчендайзинга образуется независимо от отдела продаж. Он может находиться под юрисдикцией как директора по продажам, так и под началом отдела торгового маркетинга. В отделе мерчендайзинга простраивается собственная структура – на каждые 7-10 мерчендайзеров имеется супервайзер (старший мерчендайзер).
(+) Покрытие большого количества торговых точек. Отдел мерчендайзинг может работать как с точками, которые обслуживает компания, так и с дистрибьюторскими торговыми точками.
(+) Высокая скорость работы с точками и большая частота посещений. Персонал сфокусирован исключительно на мерчендайзинге. В особенности этот аспект интересен компаниям товаров быстрого оборота.
(+) Такой подход позволяет быстро размещать на рынке новое оборудование, рекламные материалы. В особенности он оправдывает себя при частой организации различных рекламных акций в торговых точках.
(-) Связь со службой продаж слабая или отсутствует вовсе. При перебоях с доставкой мерчендайзеры посещают торговые точки "вхолостую". Во избежание таких ситуаций, рекомендуется руководителям отделов и менеджерам среднего звена поддерживать связь.
(-) Достаточно высоки затраты.
4. Функции мерчендайзинга перекладываются на плечи сторонних агентств.
Исходная ситуация та же. Часто этот вариант используется компаниями, продающими в торговые точки не напрямую, а через дистрибьюторов.
Итак, компания-производитель принимает решение полностью переложить функцию мерчендайзинга на сторонних мерчендайзеров.
(+) Не отвлекаются человеческие ресурсы на организацию работы мерчендайзеров и ее поддержание на качественном уровне.
(+) Есть возможность использовать услуги сторонних мерчендайзеров временно. После достижения задачи не придется никого увольнять.
(-) Нет никакой связи с отделом продаж компании. Во избежание "холостых" посещений рекомендуется требовать эксклюзивных мерчендайзеров и установить контакт между ними и торговыми представителями.
(-) Нет прямого влияния на мерчендайзеров. Чтобы избежать некачественного исполнения концепции мерчендайзинга в поле, рекомендуется проводить регулярные полевые аудиты.
(-) Не в каждом городе есть агентства, которые предоставят подобный качественный сервис. К тому же услуги таких агентств достаточно высоки.
Как уже было отмечено, каждая компания строит свою собственную организационную структуру, и часто применяются смешанные решения.
Например, у компании есть штат торговых представителей, которые посещают клиентов на определенной территории примерно 1 раз в неделю или реже. Мерчендайзинг этих магазинов заключается в том, чтобы поправить витрину, проверить ценники и разместить рекламные материалы. Основной целью посещения будет оставаться принятие заказа.
Кроме того, часть магазинов (самых крупных) выделено в группу "Ключевые клиенты", и с ними работают отдельные торговые представители. Эти магазины посещаются 2 раза в неделю или чаще в силу быстрой ротации товара.
Оптимальным решением может быть следующее. Ввести несколько мерчендайзеров на обслуживание ключевых клиентов (они будут посещать их сразу после доставки). Мерчендайзеры будут заниматься непосредственно выкладкой большого количества продукции и размещением рекламы. Мерчендайзингом остальных магазинов могут заниматься торговые представители. При этом мерчендайзеры подчиняются старшему менеджеру по ключевым клиентам и сотрудничают с торговыми представителями по данным магазинам.
В заключение хотелось бы сказать несколько слов о трех следующих аспектах, на которые необходимо обратить внимание при организации функции мерчендайзинга в компании.
После определения самой структуры необходимо прописать очень четко процедуры работы мерчендайзеров (планирование, организация и контроль). И правила мерчендайзинга компании. Процедуры работы и сами правила мерчендайзинга должны быть
четко и просто изложены. Мерчендайзеры не всегда являются людьми с высшим образованием и желанием карьерного роста. Поэтому нужно иметь ввиду, что отсутствие простоты и четкости в процедурах может привести к недопониманию и ошибкам.
Известно, что ротация на этой позиции очень высока. Поэтому рекомендуется продумать схему обучения, которая позволит быстро обучать вновь пришедших мерчендайзеров. Схема должна обеспечивать возможность
обучения теории мерчендайзинга и
получения практических навыков.
И последней момент –
контроль мерчендайзеров нужно
осуществлять в поле. Письменные отчеты, карты клиентов и прочие бумаги рано или поздно перестают приносить достоверную информацию.
Удалова Кристина
www.4p.ru
