Введение.
Вопросам организации мерчендайзинга как эффективной технологии увеличения прибыльности розничных сетей уделяется все большее внимание. Этому способствует общая ситуация на рынке розничной торговли, связанная с ростом сетей, увеличением количества новых торговых марок, а также с изменением потребительских предпочтений. Именно сейчас формируются стандарты покупательского поведения и взаимоотношений покупатель — магазин и поставщик — торговая сеть.
От того насколько активно и грамотно будут действовать руководители розничной торговли на этом этапе становления, зависит конкурентоспособность их бизнеса и долгосрочный успех на рынке. Главный фактор конкурентоспособности, — лояльность потребителей, в стенах магазина обеспечивается, как известно, грамотным мерчендайзингом.
За рубежом инициатива внедрения идей мерчендайзинга исходила от наиболее организованных розничных операторов — сетей супермаркетов. И только спустя какое-то время многие корпоративные производители сделали мерчендайзинг частью своей маркетинговой стратегии, стараясь в выгодную для себя сторону повлиять на действия менеджеров розничной торговли, а следовательно, и покупателей.
В нашей стране наблюдается обратный процесс. Первыми проблемой мерчендайзинга озаботились производители. И это понятно. Производитель, вложивший немалые средства в качество, упаковку и рекламу, не собирался проигрывать свою решающую битву за кошелек потребителя на магазинных полках.
Как правило, первая стадия борьбы за полку проходит в кабинетах, где поставщик и представитель розницы оговаривают условия попадания товара на выгодное место в торговом зале. Поскольку у большей части отечественной розницы нет стратегически продуманной и процедурно отлаженной системы мерчендайзинга, в привилегированном положении оказываются те марки, владельцы которых больше платят или дают большие скидки, предоставляют отсрочку платежей. К сожалению, стратегически это не всегда оправданно. При таком подходе, когда менеджеры торговых сетей идут на поводу у производителей, страдают и оборот торговой точки в целом, и ее рентабельность.
Вторая стадия борьбы происходит в торговом зале, если, конечно, мерчандайзеры поставщика допускаются к выкладке. Известны случаи, когда представители компании-поставщика не ограничивались заботой о представлении собственных товаров и намеренно ухудшали выкладку своих конкурентов, вплоть до подбрасывания «посторонних предметов» в паллеты с их товаром. Не говоря уже о том, что «партизанщина» наносит прямой вред имиджу магазина, мерчендайзер поставщика, даже будучи кристально честным, не способен выдержать общую логику и стиль выкладки для всей товарной категории. Это затрудняет выбор, снижает среднюю стоимость одной покупки и лояльность покупателей.
Чтобы интересы совпали.
Организуя собственную систему мерчендайзинга и принимая стандарты взаимоотношений с поставщиком, менеджеры розницы совершенно справедливо исходят из того, что в торговом зале интересы производителя и торговца совпадают только отчасти. В идеале ритейлер обязан знать, до каких пор поставщик «работает на руку» продавцу, организуя собственный мерчендайзинг, а в каких случаях это снижает общую выгоду торговой точки.
Задачи производителя в этом случае сводятся к тому, чтобы определить наиболее выгодное место расположения своего товара в торговом зале и получить его. Мерчендайзер производителя определяет наиболее выгодную полку и лучшее место на ней, а также места для размещения собственных POS-материалов, поддерживающие продажи данной марки в магазине.
Задачи розничного торговца несколько иные. Во-первых, спланировать размещение торгового оборудования и распределить на нем все товарные категории. Во-вторых, оптимально разместить марки разных производителей на полках и стеллажах. В третьих, обеспечить выгодное для магазина представление всего ассортимента, используя POS-материалы производителей и собственные ценники и указатели.
Если учесть, что у магазина сотни поставщиков и тысячи товарных единиц, становится понятно, что без серьезной информационно-программной поддержки не обойтись. И если для производителя достаточно соблюдения нескольких правил мерчендайзинга, например «правила периметра и правой руки», «золотой полки» и «стен замка», то для повышения общей эффективности работы торгового зала этого явно недостаточно.
Работа по установлению стандартов и процедур системного мерчендайзинга в отдельных магазинах и розничных сетях еще далека от завершения. Тем не менее можно описать общую схему внедрения марчендайзинга в розничных сетях.
Поэтапная эффективность.
Первый этап — диагностика — предполагает составление планограммы торгового зала и ассортиментной матрицы с точным указанием количества и качества полочного пространства каждой ассортиментной единицы. Это требует составления классификатора по направлениям (например «Бакалея»), по категориям (например «Кофе»), по видам товаров (например «Кофе растворимый»), по группам (например «Кофе в банках 200 г»), по владельцам торговых марок и по торговым маркам. Также на этапе диагностики составляются таблицы оборота и рентабельности по каждой ассортиментной единице. На планограмме необходимо обозначить преимущественные маршруты движения покупателей по залу, с указанием проблемных и «мертвых» зон.
Второй этап включает анализ и расчеты. Расположение торгового оборудования и товарных категорий по площади зала, выкладки товара на полках анализируются с точки зрения экономики и выгоды для продавца, удобства поиска и зрительного восприятия покупателем и комфортности перемещения по залу. Также проводится анализ эффективности размещения POS-материалов, ценников и указателей, работы персонала в зале.
Третий этап — выработка решений. Этот этап предполагает постановку учета рентабельности продаж ассортиментных единиц в зависимости от количества и качества занимаемого места в торговом зале и полочного пространства. На этом же этапе разрабатываются схемы оптимального размещения торгового оборудования, расположения товарных групп по площади зала, стеллажам и полкам. Особое внимание уделяется оформлению торгового зала и размещению POS-материалов, ценников и указателей.
Четвертый этап — подготовка регламентирующей документации. После внесения соответствующих изменений результат отслеживается по обороту и рентабельности, вносятся корректировки в схему размещения, и только после этого выработанные решения закрепляются в качестве стандартов в корпоративных регламентирующих документах и инструкциях.
Для иллюстрации рассмотрим два практических примера решений по мерчендайзингу для сети универсамов «Патэрсон», реализованных Центром Исследований Российской Ассоциации Маркетинга (РАМ). Их цель — повышение эффективности торгового зала.
Оптимизация расположения товарных групп.
Для начала хотелось бы процитировать фразу одного моего коллеги: «Каждый вечер я захожу в универсам недалеко от дома, чтобы купить пакет молока, и каждый раз попутно накупаю продуктов не менее чем на 500 рублей». Это яркий пример того, что успех магазина во многом зависит от того, насколько организованный в торговом зале мерчендайзинг стимулирует незапланированные покупки.
Итак, консультанты получили задание оптимизировать расположение торгового оборудования и размещение товарных групп в торговом зале с целью увеличения общего объема продаж. На этапе предварительной диагностики специалисты Центра исследований РАМ выявили основные проблемы организации расположения товарных групп в торговом зале.
Первое, на что обратили внимание консультанты, — толчея при входе в торговый зал. Из-за неудобного расположения весов и стеллажей очередь из желающих взвесить выбранную продукцию не давала возможности подойти к стеллажу. И многие покупатели старались быстрее «протолкнуться» и миновать неудобное место, что, безусловно, снижало продажи по данной товарной категории. Следует отметить, что в среднем во входной зоне, которая занимает четвертую часть торговой площади, покупатели делают 40% покупок. В данном случае этот покупательский потенциал не был реализован.
Где делать вход — вопрос далеко не праздный. В частности, в рассматриваемом случае была отмечена чрезвычайно низкая посещаемость правой части торгового зала, где расположен отдел «Спиртные напитки». Известно, что правая сторона всегда является предпочтительной зоной для расположения товаров и совершения покупок. В данном случае секрет заключался в том, что неправильно спланированный вход в торговый зал нарушал общий принцип движения: 70% посетителей, попадая в замкнутое пространство, движутся против часовой стрелки. В рассматриваемом случае покупатели были вынуждены двигаться по часовой стрелке, что уже создавало внутренний, пусть и неосознанный, дискомфорт. Для покупателей, двигающихся по направлению к кассам, «алкогольная» зона находилась слева, а значит, как правило, оставалась без внимания.
Товары группы «Чай, кофе» также были отмечены консультантами как неудобно расположенные: товары на двух небольших стендах с узкими проходами, с трудом вмещающими двух человек одновременно, были плохо заметны, а выбор их неудобен. В универсамах чай и кофе можно отнести к товарам импульсной покупки. Более половины таких покупок совершается по следующей схеме: посетитель проходит мимо стенда, на котором выставлен чай, узнает знакомую марку, вспоминает, что у него заканчивается чай, протягивает руку и кладет пачку в корзину. Если не создать для покупателя при выборе товаров импульсного спроса максимум удобств, этот товар будет куплен, скорее всего, в другом магазине.
Недостаток свободного пространства был отмечен в целом для всего торгового зала. Например, в отделе «Гастрономия» перемещение покупателей затрудняло чрезмерное количество паллет. В принципе, понятно желание продавца выставить как можно больше товара, но это не должно мешать свободному перемещению по залу. Покупатель должен иметь возможность находиться около интересующего его товара столько времени, сколько ему потребуется. При этом он должен быть уверен, что никого не задерживает, и его никто не толкнет и не поторопит. В среднем оптимальное соотношение площади, занятой под оборудование, и свободной — 30/70. А оптимальное расстояние между рядами оборудования составляет 1,3-1,6 м.
Первое, что было предложено, — перенести вход в торговый зал, расположив его справа от кассовых аппаратов, с целью создания направленного потока покупателей по периметру. Это решило проблему низкой посещаемости той части торгового зала, которая находится справа от касс. Благодаря переносу входа эта часть из «мертвой» зоны превратилась в приоритетную, где и разместили отдел «Овощи-фрукты». Теперь, войдя в торговый зал, покупатель попадает в просторный отдел «Овощи-фрукты», где ничто не препятствует выбору товаров (рисунок 2).
Отдел алкогольных напитков расположился по периметру торгового зала на подходе к кассам. Как правило, по этому маршруту проходит 70% покупателей, и такое местоположение является своеобразным напоминанием о покупке пива, вина или более крепких спиртных напитков. Группу товаров «Чай, кофе» расположили на одном стеллаже также на подходе к кассе.
Кроме этого, было сокращено количество товаров на паллетах в отделе «Гастрономия» и в целом по торговому залу, расширены узкие проходы и выдержано оптимальное расстояние между стендами.
Реализация этих рекомендаций позволила оптимизировать поток посетителей в торговом зале, вследствие чего существенно повысился оборот магазина за счет увеличения суммы средней покупки.
Оптимизация расположения брендов на полке.
С целью определения оптимального расположения товаров на стеллажах в торговом зале был проведен эксперимент по изменению выкладки категории «Стиральные порошки». До эксперимента средневзвешенная рентабельность по группе составляла 25%. В размещении продукции на стеллажах принимали участие мерчендайзеры производителя брендов «Миф», Tide, Ariel, являющихся лидерами продаж. Все стиральные порошки располагались на двух стеллажах. Стеллаж с вышеназванными брендами, характеризующимися низкой рентабельностью для магазина, благодаря усилиям мерчендайзеров производителя занимал преимущественное положение по отношению к стеллажу с менее известными марками, но обладающими более высокой рентабельностью. В результате выгодные для магазина марки практически не продавались.
На первом этапе эксперимента все стиральные порошки поместили на одном стеллаже в порядке убывания объемов продаж по ходу движения основного потока покупателей. Средневзвешенная рентабельность за две недели выросла на 15% за счет перераспределения продаж в сторону менее известных, но рентабельных марок.
На втором этапе стиральные порошки расположили на стеллаже в соответствии с правилом «стены крепости». Традиционно это правило применяют для выкладки корпоративного блока. В соответствии с концепцией «стены крепости» сильные марки должны располагаться на обоих концах блока. В результате этого слабые марки, находясь между популярными, чаще попадают в поле зрения и «подтягиваются» до их уровня.
В нашем случае правило было удачно применено для всей категории «Стиральные порошки». Лидеры продаж были помещены с левой и правой стороны стеллажа, в середине стеллажа расположили порошки с невысокими объемами продаж, но с высокой рентабельностью. Средневзвешенная рентабельность за две недели выросла еще на 3,5% за счет увеличения продаж более рентабельных марок.
Справедливости ради следует отметить некоторое снижение объемов продаж марок-лидеров. Но общая выгода магазина от мероприятий по оптимизации выкладки всей товарной категории, а не только отдельных марок в этом случае очевидна.
Благодарим за помощь в подготовке материала Центра исследований РАМ
Татьяна Крестова
www.torgrus.com
