Продажи — командный спорт… а команде нужен тренер |
|
|
В статье рассматриваются актуальные вопросы внутрикорпоративного обучения продажам. Роль линейного менеджера отдела сбыта торговой или производственной компании — в том, чтобы результаты обучения персонала закреплялись постоянной практикой на рабочем месте и благодаря тренировке и наставничеству компании получали слаженную, хорошо работающую команду продавцов, мотивированных на профессиональный рост и высокую производительность труда.
«Какой был замечательный тренинг по продажам! Жаль, что быстро все забылось…»
Эти слова нередко можно услышать после проведенного тренинга торгового персонала, проводимого многими компаниями не реже раза в год.
Насыщенные по содержанию, с великолепным ведущим, на высоком уровне организации, многие тренинги по продажам не имеют долговременного эффекта, принося немалые затраты компаниям.
Вина ли в этом тренинга? Возможно, нет (мы не будем здесь касаться действительно некачественной услуги). Скорее всего, большая часть вины лежит на самой торговой компании, точнее на структуре управления продажами.
Поговорим о позиции линейного менеджера отдела сбыта
В должностной инструкции линейного менеджера (во всех ли компаниях она существует?) большая часть рабочего времени отводится административной и бумажной работе, а работе с подчиненными, их обучению, наставничеству не уделяется времени вообще, только, может быть, в части разрешения проблем. Кстати, по данным Американской ассоциации управления, 50% линейных менеджеров по продажам вообще не читали свою должностную инструкцию и те обязанности по управлению людьми, которые там описаны. Что уж говорить о том, что должностные инструкции и прописанные технологии продаж есть не во всех отечественных компаниях.
Обучение персонала остается туманной идеей до тех пор, пока не наступает время годового отчета. Именно тогда вялые результаты продаж стимулируют необходимость быстрого исправления положения. В условиях дефицита свежих идей руководство решает провести ежегодный тренинг.
О пользе тренировки
Развитие навыков продаж сравнимо с развитием спортивного мастерства. Представьте себе активного человека, который, например, решил заняться теннисом или научиться кататься на водных лыжах. Никто не ожидает от него, что он станет профессионалом после двухдневного или даже недельного тренинга. Любая спортивная команда, как и команда продавцов, нуждается в тренере для постоянного развития навыков. И в продажах таким тренером является линейный менеджер.
Представьте себе тренера футбольной команды, который обучил свою команду в течение одной недели работе с мячом, а потом посылает ее соревноваться на целый сезон без своего участия! Однако часто такой нелепый сценарий случается с профессиональными командами продавцов.
Или представьте себе, что владельцы футбольного клуба посылают свою команду на обучение в какую-то спортивную обучающую организацию по программе, которой собственный тренер не владеет и, следовательно, не понимает и не поддерживает ее. Этот подход применяется всякий раз, когда владельцы компании или топ-менеджеры выбирают внешнего провайдера обучения без участия линейного менеджера.
Такие тренинговые программы хороши для поднятия мотивации, но этим их взбадривающий и стимулирующий эффект и ограничивается.
Часто, спустя неделю, никто не практикует навыки, которым обучался. Руководство никак не апеллирует к техникам и методикам тренинга. Линейные менеджеры никак не поддерживают в подчиненных полученные навыки. Продавцы продают ровно так же, как и до программы.
Когда продажи падают…
Когда уровень продаж снижается и плановые показатели не достигаются, самое легкое, что могут сделать менеджеры по продажам, — это указать пальцем на своих торговых представителей и сказать, что именно они делают неправильно.
Все не так просто, как кажется. Некоторые из этих обвинений можно было бы адресовать и более высокому руководству, которое несет ответственность за обучение в целом.
Как проводится обучение в самой обычной торговой компании? Как правило, вновь принятых на работу торговых представителей обучают несколько дней, вручают кейс или папку с материалами, хлопают по спине, желают «продать побольше» и указывают на район, где впредь будут проходить трудовые будни новичка. Сразу вспоминается «бородатый» анекдот про сумасшедший дом: «А когда плавать научимся — нам воды нальют!»
Нанося визиты или делая звонки, торговые представители применяют на практике свои навыки продаж. Однако часто они практикуют неэффективные методы. Самое печальное, что никто не говорит им об этом. Постоянная практика не всегда означает приближение к совершенству. Не подкрепляя энтузиазм регулярным обучением, тренировкой вместе с менеджером и не получая обратной связи о своем уровне владения навыками продаж, продавец не будет совершенствоваться. Более того, без систематического обучения, а «тихо сам с собою», продавец будет тренировать свои навыки непосредственно на клиентах. Оценка, которую последние поставят продавцу, может оказаться слишком дорогой для бизнеса в целом.
Зачем продавцам нужно учиться продавать?
Дело в том, что технологии продаж меняются так быстро, что через 3-5 лет половина того, что знает продавец, безнадежно устаревает. В постоянно меняющихся условиях рынка одного опыта становится недостаточно, чтобы удержаться на плаву. Что можно было бы сказать о враче, который за 20 лет работы не прочитал ни одной книги и не прошел ни одного курса повышения квалификации!
Исследование Американского общества тренинга и развития показало, что самые лучшие, выдающиеся продавцы тратят примерно 2 недели в год на тренинг продаж.
Еще одна причина, почему продавцам необходимо постоянно тренировать, практикуя, и практиковать, обучаясь, свои навыки. Установлено, что энтузиазм новичка в продажах длится первые 90 дней на работе. К этому моменту новичок должен владеть базовыми навыками продаж; в противном случае произойдет значительный спад в производительности либо человек вообще уволится, не добившись результата. Если же новичок не уволился и все-таки продолжает работать, но в течение следующих 1-1,5 лет не повышает свою квалификацию, то его результативность снизится на 20% и более. Из-за отсутствия необходимых навыков у 80% новичков в продажах в течение первого года работы развиваются страхи перед продажей, боязнь неудачи и неуверенность в себе как продавце.
По данным Американского общества тренинга и развития, интенсивная программа обучения продажам дает рост производительности в пределах от 35 до 1665%. И при этом исследователи отмечают, что 70% компаний, включенных в исследование, не обеспечивали своим работникам никакой программы развития навыков!
Какова здесь роль менеджера по продажам и какой она должна быть?
Ответ таков: дайте своим продавцам лучших менеджеров по продажам, и они обеспечат развитие и подкрепление необходимых навыков продажи на регулярной основе. Под руководством выдающегося менеджера хорошие продавцы часто становятся звездами, середнячки воодушевляются, чтобы стать рекордсменами, а те, кто были кандидатами на увольнение, просто увольняются сами, и на их место приходят те, кто хотят достичь успеха. Звучит легко? Конечно, нет, и вот несколько важных причин.
Во-первых, выдающегося линейного менеджера отдела продаж очень трудно найти. Как правило, это люди хорошо устроены, их высоко ценит руководство. Чаще если компании нужна команда выдающихся менеджеров, то работать начинают с теми, кто уже есть, и взращивать их — пробуждать в них их потенциальные «звездные» способности.
Во-вторых, лучших линейных менеджеров, как правило, продвигают наверх. Это значит, что супервайзер группы торговых представителей, руководитель отдела или старший продавец в магазине, если они не хотят оставаться на этой должности всю жизнь (а такое, к счастью ли, к несчастью для организации, тоже случается), конечно, соглашаются на повышение. Это в свою очередь означает, что вакансия линейного менеджера в любой компании почти всегда открыта.
В-третьих, эта вакансия закрывается несколькими способами — поиском специалиста в других компаниях отрасли, в других подразделениях компании и, наконец, среди самих продавцов или торговых представителей. Продвижение торговых представителей в менеджеры — самый частый способ замещения вакансий. Ирония ситуации заключается в том, что не существует практически никакой зависимости между качествами, необходимыми для достижения успеха в продажах и для успешного управления продажами. Успешные продавцы часто действуют в продажах интуитивно и поэтому не могут передать свои навыки другим. Кроме того, у них нет знания того, каким способом проводить обучение на рабочем месте. В действительности, они скорее будут вовлекаться в игру сами вместо того, чтобы дать возможность членам команды развить свое мастерство.
Менеджер как тренер
Именно линейный менеджер является тем единственным человеком, который находится достаточно близко к непосредственной деятельности продавцов, чтобы понимать, с чем они сталкиваются каждый день, и передавать необходимое ноу-хау для преодоления трудностей в работе.
Так же, как и у руководства спортивного клуба, тщательно подыскивающего подходящего тренера, приоритет руководства торговой компании в отборе должен быть направлен на поиск подходящего тренера в продажах.
Не обязательно, будучи великим игроком, эффективный спортивный тренер должен быть экспертом в развитии техник, тактики и стратегии. Каждый из нас сможет вспомнить имена выдающихся спортивных тренеров в любимом виде спорта, которые были весьма посредственными спортсменами сами либо были вынуждены оставить спортивную карьеру из-за травм, найдя свое призвание в тренерстве. Тоже самое нужно для тренера команды продавцов.
Тренинговые программы, даже проводимые внешней обучающей организацией, были бы более привязаны к ситуациям реальной продажи и команды продавцов были бы более замотивированы на успешное обучение, если бы линейные менеджеры отделов продаж, которые понимают суть коучинга, то есть ежедневной тренировки на рабочем месте, участвовали в подготовке, проведении и последующей поддержке обучающих программ. Но для того, чтобы менеджеры могли этим заниматься, их необходимо освободить от излишней бумажной отчетности. Это также означает необходимость обучения их специфическим навыкам.
Что необходимо уметь менеджерам для тренировки своих «рекордсменов продаж»?
Менеджеры первой линии в компании должны уметь тренировать, то есть быть коучами, тренерами для своих подчиненных. Эти навыки отличаются и от навыков продажи (менеджер не должен продавать за продавца) и от навыков управления, то есть тренер не только дает задачи, контролирует их выполнение, выдает поощрения и накладывает взыскания, а
• ставит перспективные цели вместе со своим подчиненным;
• задает вопросы, ответив на которые подчиненный сам понимает, над чем ему еще предстоит поработать;
• мотивирует личностным развитием на достижение успехов в работе и т. д.
Конечно, тренировка не является панацеей. Факторы внешней среды, внутренние административные и мотивационные факторы также влияют на успех продаж. Прежде чем винить в неэффективности менеджеров, необходимо проверить, какова текучесть кадров и не связана ли она с неадекватной оплатой труда или неграмотно прописанными должностными инструкциями, когда продавец вынужден терять время на разрешение проблем с доставкой, а не на сами продажи.
Пример работы, которую менеджер может провести с торговым представителем
Если торговые представители делают звонки клиентам с целью продажи, то менеджеры могут присутствовать при этом и помочь им. Менеджер просто садится рядом и слушает, как продвигается продажа по телефону. Цель состоит в том, чтобы менеджер не вовлекался сам в процесс продажи, а наблюдал со стороны, чтобы впоследствии отметить ошибки и вместе с торговым представителем найти способы их устранения. Важно, чтобы это были рутинные звонки, а не критические ситуации, когда, например, возникли проблемы с браком или срыв сроков поставки и клиент «висит на волоске». Иногда бывает полезно, чтобы менеджер сам демонстрировал ошибки, отмечая, в чем они заключаются и как лучше избегать их.
Для эффективной тренировки линейный менеджер должен
1. Иметь модель успешной продажи, корпоративный стандарт, с которым он будет сравнивать действия подчиненного. Если такой четкой модели нет, ее придется описать, иначе торговому представителю будет не к чему стремиться.
2. Ни в коем случае не критиковать подчиненного. Критика, указание на ошибки должны относиться только к действиям, не задевая личность. Просто спросите: «Как твои действия отличаются от того, как мы должны делать?» Задавать вопросы всегда лучше, чем говорить. Подчиненные легко забудут все рассуждения, а, наоборот, вопросы они скорее всего запомнят, потому что им необходимо продумать ситуацию, чтобы ответить на них.
3. Давать свою оценку действиям торгового представителя или задать вопрос, не дожидаясь конца рабочего дня. Необходимо отмечать каждое нежелательное действие как можно быстрее, но не афишируя перед остальными подчиненными.
4. Выбрать три наиболее значимые ошибки, если их несколько. Нужно концентрироваться на общей картине, не придираясь к мелочам. Работа с линейным менеджером должна приносить пользу, обучающий опыт, а не обиды и раздражение, поскольку цель такой работы — повышение качества выполнения работы.
5. Перед каждым звонком определить вместе с торговым представителем, какую роль он будет играть в этом взаимодействии. Главное — сдержать обещание. Сказав, что будет только наблюдателем, возможно, менеджер почувствует, что его вмешательство может спасти ситуацию. Если торговый представитель будет уверен, что именно он владеет ситуацией и может что-то изменить в ней сам, он получит больше позитивного опыта.
6. Заканчивая занятие, всегда подбадривать подчиненных, демонстрируя свою уверенность в их навыках и подкрепляя достижения. В конце дня менеджер составляет план действий для каждого торгового представителя на следующий день.
Поиск, отбор и обучение менеджеров среднего звена в развитых странах сейчас считается одной из самых острых проблем, стоящих перед руководством компаний. В статье автор использовал материалы исследований, проводимых им в компаниях, и результатов тренингов. Вывод, который напрашивается сам собой, — эта проблема еще более остро стоит в российских компаниях, работающих здесь, на отечественном рынке.
Иногда автор сталкивался с тем, что в компании, которая заказывала программу обучения для рядового торгового персонала, отсутствовал линейный менеджер. «Мы уже отчаялись найти подходящего специалиста. Видимо, придется ждать, когда кто-то дорастет до этой должности…» — говорили руководители. Увы, в современных условиях, когда единственным конкурентным преимуществом признается умение учиться быстрее своих конкурентов, вместо туманных надежд и рассуждений «на авось» необходимо всерьез заняться средним звеном в компании — как привлекать, отбирать необходимые кадры, обеспечивать необходимые условия для обучения и развития. Это, несомненно, тянет за собой клубок проблем, связанных с рекрутингом, мотивацией, корпоративной культурой. Но это уже другой разговор…
Анна Иванова
http://www.a-training.ru
«Деловой Петербург — Персонал»
Источник: http://www.md-marketing.ru/
