Тренинги: что, как и зачем? |
|
|
Постоянно общаясь со специалистами в области обучения и развития персонала (training and development — T&D), в частности при организации тендеров на проведение тренингов и семинаров, нельзя не заметить оживление и появление новых тенденций на отечественном рынке T&D. В статье рассматриваются методы обучения и развития персонала в России и за рубежом, анализируются их достоинства и недостатки, а также эффективность применения.
Практика обучения и развития персонала в России и на Западе
Удачную, на наш взгляд, классификацию методов обучения и развития сотрудников предложил Дипломированный институт развития персонала (CIPD), проводящий ежегодные исследования частоты использования этих методов HR- и T&D-менеджерами в Великобритании. Приведем данные последнего опроса:
обучение на рабочем месте используют 99% компаний;
внешние мастерские, конференции, семинары — 95%:
курсы — 93%;
тренинги за пределами рабочего места — 90%;
коучинг (линейные менеджеры) — 88%;
аудио- и видеообучение — 81%;
наставничество и
buddying — 72%;
ротация,
secondment, shadowing — 71%;
коучинг (внешние специалисты) — 64%;
е-learning — 54%;
внутренние мероприятия по обмену знаниями — 52%.
Западные специалисты выделяют еще один метод — “неформальное обучение” на работе. Это поиск информации в Интернете, общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками в кросс-функциональных или кросс-культурных проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях и т. д. На первый взгляд это обыденные, привычные процессы, именно поэтому западные менеджеры по персоналу пытаются сделать данный подход к обучению и развитию сотрудников максимально эффективным. Подавляющее большинство описанных выше методов известны и в России. Однако ни одно отечественное исследование, касающееся обучения и развития персонала, не дает вразумительного ответа на вопрос, какой процент компаний использует в своей практике тот или иной способ. Недавно, например, были опубликованы данные, согласно которым 63% опрошенных торгово-производственных предприятий применяет наставничество. И хотя число респондентов было невелико, а тематика исследования узка, сегодня даже такие цифры представляют собой ценность.
Самые “экзотические” методы T&D
Secondment
Так называется один из видов ротации персонала, точнее “командирование” сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. У secondment есть один существенный нюанс — он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации). На Западе secondment считают чуть ли не самым действенным методом T&D — 87% английских работодателей оценили его как “очень эффективный”. Считается, что именно этот подход дает прочные и “осознанные” навыки.
Чаще всего на Западе используется внешний secondment . Особенно ценят этот метод компании с плоской структурой, ограничивающей возможности продвижения сотрудников и как следствие развитие у них дополнительных навыков. Обмен может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Подобная программа подходит для сотрудников всех уровней: руководителей, линейных менеджеров, специалистов, технического персонала и т. д. Зарплату осваивающему новые навыки работнику, как правило, начисляет компания, которая его “командировала”. Оплата может производиться из бюджета на обучение и развитие персонала, или из бюджета на связи с государством (если работник направлен в госучреждение), или из бюджета на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). Иногда расходы, связанные с оплатой труда “командированного”, возмещаются принимающей организацией. Безусловно, secondment — это эффективный метод развития персонала, так как в процессе подобных обменов сотрудник получает много информации, осваивает новые навыки и пр.
Какую пользу приносит secondment?
Западные менеджеры по обучению и развитию персонала убедились, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса.
Сам работник:
получает возможность личного развития;
приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
получает возможность использовать специфические навыки в различных организационных средах;
приобретает новые навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges).
“Отдающая” сторона:
получает сотрудников, овладевших новыми навыками;
укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
улучшает мотивацию персонала;
развивает сеть контактов;
зарабатывает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании.
“Принимающая” сторона:
получает ресурсы для своих проектов.
Конечно, проведение secondment сопряжено со многими сложностями. Например, англичан всегда волнует вопрос о том, насколько безболезненно пройдет адаптация сотрудника к новой для него обстановке и затем его возвращение на прежнее место работы. Однако данный метод активно используется в Великобритании (вместе c ротацией и Shadowing его применяет 71% компаний Туманного Альбиона). Тренинг-менеджеры фирм обязательно включают secondment в план обучения персонала, готовят интересные программы по обмену, поддерживают сотрудников специальными тренингами до и после “командировки” в другую организацию.
Примеры secondment
1. Сотрудников отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок (supply chain management) к поставщикам и клиентам компании.
2. Средний менеджмент осваивает работу над проектами в общественных организациях 3. Розничная сеть Budgens отправила группу менеджеров в школу Derbyshire для совершенствования навыков коммуникации и межличностного общения. Проверке подверглись также творческие способности сотрудников Budgens: группе было дано задание придумать что-нибудь особенное для учащихся этой школы, в результате чего на свет появились “Зоны креативной игры”. Из командировки команда менеджеров вернулась еще более сплоченной.
“Узкие места”
secondment в России очевидны:
метод практически неизвестен в нашей стране;
отсутствует разработанная документация для оформления внешнего secondment;
не отработан механизм замещения человека, отправляемого в командировку (его работу нужно кому-то делать!).
На Западе все эти проблемы решены. Практика secondment поддерживается на самом высоком уровне: в Великобритании считается, что ротация сотрудников, обмен опытом и знаниями, укрепление связей между различными секторами рынка положительно влияют на экономику страны.
Buddying (Buddy System)
Buddying — это поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации.
Данный метод используется в следующих случаях:
для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и при переводе на другую позицию внутри компании);
для повышения эффективности проводимых в компании преобразований (метод показал свою результативность при любых типах изменений);
для оптимизации обмена информацией между подразделениями компании;
для оптимизации обмена информацией между компаниями, имеющими общие проекты;
для развития “поведенческих” навыков сотрудников;
как инструмент командообразования.
Buddying основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом. Когда используется в качестве инструмента личностного развития сотрудников, buddies (дословно товарищи), выполняя роль зеркала, дают друг другу возможность увидеть себя со стороны: как человек проявляет себя по отношения к коллегам, какие его слова (поступки) “работают”, а какие — нет. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны — совет, информация поступают в обоих направлениях: нет “старшего” и “младшего”, наставника и подопечного, коуча и “коучуемого”, обучающегося и обучаемого. Эта система требует постоянного внимания со стороны ее координаторов — сотрудников службы персонала. Участников buddying нужно обязательно обучить тому, как осуществлять честную, объективную и непредвзятую обратную связь или давать нужную, способствующую развитию “напарника” информацию. Для buddies необходимо проводить специальные промежуточные тренинги и консультации.
Российские компании используют этот метод при адаптации новичков, называя его наставничеством. Вообще, в отечественной практике управления персоналом зачастую происходит смешение понятий: наставничество часто называют коучингом или наоборот. Как бы то ни было, buddying используется в большом количестве российских компаний — там, где адаптация сотрудников предполагает закрепление “напарника”, который достаточно неформально вводит новичка в курс дела. В Великобритании 85% коммерческих организаций считают этот способ (вместе с наставничеством) очень эффективным.
Shadowing
Данный метод используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, — выпускников вузов. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники HR-службы, курирующие программу по отбору выпускников в штат. Shadowing (вольный перевод — “бытие тенью”) применяется только теми компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Схема действия shadowing проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом, менеджером по персоналу, бухгалтером и т. д.).
Компания предоставляет ему возможность провести у себя день-другой-третий рядом с работающим аудитором, иными словами, — побыть тенью сотрудника. Возможно, студенту дадут какое-нибудь незначительное поручение, непосредственно связанное с аудиторской деятельностью, и даже пригласят на встречу с клиентом, у которого проводится аудит. Таким образом, студент становится свидетелем “одного дня из жизни аудитора”, получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе. Чтобы сделать процесс обучения максимально эффективным, правдивым и информативным, перед запуском программы shadowing необходимо провести ряд тренингов для тех, за кем эти “тени” будут ходить. Надо сказать, сотрудники охотно соглашаются на подобное “дополнительное задание” — его выполнение не требует больших усилий, а вероятность получить мотивированного сотрудника в свой отдел существенно повышается. К слову сказать, в процессе реализации shadowing учится не только “тень”, но и тот, к кому она приставлена.
Какую пользу приносит Shadowing?
Нам кажется, что данный способ обучения содержит много здравых идей, недаром его использует 71% английских компаний. Западные T&D-менеджеры утверждают, что это простой, недорогой и достаточно эффективный метод.
При его использовании:
снижается вероятность найма немотивированных и не отдающих себе отчет в том, что их ждет, выпускников;
компания улучшает свой имидж, демонстрируя активную позицию в вопросе развития сотрудников;
персонал совершенствует свои навыки по предоставлению информации в доступном виде (западные специалисты по HR и T&D утверждают, что “наставники” в итоге начинают работать эффективнее — никто не хочет ударить в грязь лицом!);
укрепляется партнерство вузов и бизнеса;
система обучения в вузе улучшается благодаря повышению мотивации студентов.
В России, по нашим сведениям, этот метод обучения пока нигде не применяется, кроме, может быть, аудиторских компаний BIG
Почему Shadowing не используется широко? Думается, он просто нуждается в популяризации среди российских специалистов по HR и T&D.
Проблемы тренинговых компаний
Этот вопрос требует серьезного изучения. У многих HR- и T&D-специалистов складывается ощущение, что несмотря на бурный рост отрасль обучения и развития персонала находится в кризисе. Беспокойство вызывает слабая методологическая база и как следствие непроработанные, шаблонные программы, невысокий уровень подготовки тренеров, “неспециализированность” тренинговых компаний. Алина Курбатова, HR-директор техцентра “Кунцево-Авто”, столкнулась с проблемой обучения сотрудников call-центра: в ответ на соответствующий запрос тренинговые компании предлагали переделанные программы продаж по телефону. В результате долгих поисков она нашла организацию, которая предоставляла услуги call-центра на принципах аутсорсинга и имела обучающий центр, проводивший тренинги только для сотрудников этого подразделения.
Тренинговые компании, по словам их представителей, очень загружены, у них не хватает ресурсов, хороших тренеров, администраторов, менеджеров по работе с клиентами. Сомневаться в этом не приходится, особенно если посмотреть результаты последнего маркетингового исследования консалтингового агентства “Качалов и Коллеги”, где приводятся прогнозы роста и емкости рынка краткосрочного бизнес-образования, а также информация о том, чего ожидают заказчики тренингов, семинаров и курсов от их организаторов. И данное исследование, и наши наблюдения, и результаты общения с заказчиками тренинговых услуг показывают, что рынок T&D от растущих потребностей клиентов — и по качеству продуктов, и по их ассортименту, и по уровню подготовки тренеров.
Юлия Ужакина
www.zhuk.net
