Низкие цены = больше клиентов? Не всегда
|
|
|
Wal-Mart, Southwest Airlines и Dell Computer известны своими низкими ценами. Но прежде чем вы последуете их примеру, рассмотрите и отрицательные стороны снижения цен. Выступая против снижения цен, как ответной реакции на угрозу со стороны конкурентов, мы надеемся убедить вас планировать ваш ответ более осторожно, сперва тщательно обдумав все последствия. Хотя в отдельных ситуациях ваш конкурент может заставить вас принять такое решение, поскольку он сам снизил цены или вышел на ваш рынок с более низкой ценой.
Но в других ситуациях компании добровольно принимают решение снизить цены без действий со стороны конкурентов и, как будет показано, без давления со стороны клиентов. Они решают снизить цены просто из приверженности той идее, что более низкие цены укрепят приверженность клиентов и вообще принесут компании сплошную пользу. Для оправдания снижения они говорят об изменениях в конкурентном окружении, убежденности высшего руководства, желании поделиться экономией на издержках, повышении производительности и цитируют те параграфы в их книге по Экономике, где сказано, что низкие цены приводят к росту объема продаж. Поскольку снижение цен выглядит самым легким путем показать ваше специальное отношение к клиентам, компании с трудом справляются с искушением.
Но им не стоит поддаваться. Добровольное снижение цен не выделяет вас и не приносит пользы. Оно делает вас беднее, если только у вас нет точной информации, доказательств и подсчетов, доказывающих обратное.
Это верно, независимо от того, как вы снижаете цены. Вы можете просто снизить цены, предлагая купоны или предлагая дополнительные услуги клиентам, чтобы только привлечь новых или удержать имеющихся. Люди, принимающие такие решения, оправдывают их банальностями вроде "Клиент всегда прав" или "Мы всегда идем на шаг дальше". Или они потрясают журналами, поющими оды Wal-Mart, Southwest Airlines и Dell Computer. Аргумент кажется железным: если Сэм Уолтон и Майкл Делл стали миллиардерами, продавая продукты по очень низким ценам, почему вы не можете сделать то же самое и в вашем бизнесе?
Причина, по которой вы не повторите так просто и легко успеха Wal-Mart, Southwest Airlines и Dell Computer, в том, что они уже добились такого ценового преимущества, что ни одна компания не сможет без труда с ними конкурировать. Они также встраивали это преимущество в свою бизнес модель с самого первого дня. В отрасли может быть только один лидер по цене. Чтобы обладать способностью предлагать такие же низкие цены, как у Southwest или Wal-Mart, вам нужно получить значительное и постоянное ценовое преимущество. Мы сомневаемся, что такое преимущество у вас есть сейчас, или что вы достигните его в обозримом будущем. Если вы работаете в зрелой отрасли, в которой конкуренты предлагают схожие продукты, основанные на схожих технологиях, для любой компании может оказаться просто невозможным добиться больше чем незначительного преимущества по цене.
И даже если бы у вас была такая способность, зачем бы вам ее использовать? Сокращение цен почти всегда приводит к крупному перераспределению богатства от владельцев компании к клиентам. Вы руководите компанией, а не благотворительной организацией. Но вы занимаетесь именно благотворительностью, когда ваше решение снизить цены является следствием политических или философских мотивов, а не объективных причин. Приведенный ниже случай показывает, как чистая математика могла помочь компании не принимать ставшего печально известным решения снизить цены, которое привело к крупным проблемам.
Case study
Вопрос: Снижать ли цены?
Компания: Universal Music Group
Продукт: Компакт диски
Источник: Анализ доступной информации
Universal Music Group (UMG), которая контролирует примерно треть американского музыкального рынка, в сентябре 2003 года объявила, что снижает на 25-30 процентов розничные и оптовые цены на компакт диски. В качестве причины было проведено потребительское исследование, показывающее, что покупатели хотели видеть цены ниже ткущего уровня. Оно также говорило, что угроза интернет-пиратства не только не исчезла, но и фундаментально изменила то, как некоторые сегменты клиентов покупают музыку.
Ни один из конкурентов не предпринял такого же снижения (очень правильная реакция!), поэтому UMG могла свободно наблюдать, как сильно снижение цен повлияет на спрос. UMG снизила оптовые цены на большинство наименований с $12.02 до $9.09, чтобы вернуть людей в магазины. Целью данного шага, похоже, было дать клиентам четкую причину вернуться к традиционным способам покупки музыки.
Один комментатор отметил, что решение UMG "меньше похоже на попытку дать сдачи, а больше – на отчаянное усилие предотвратить дальнейшее падение". Вслед за снижением цен UMG потребовалось увеличить поставки CD на 33 процента, только чтобы поддерживать тот же объем выручки. Достижение того же объема прибыли представляло еще большую проблему. В зависимости от того, какие предположения вы сделаете касательно переменных издержек, UMG пришлось продавать больше на 45-55 процентов, только чтобы выйти на тот же уровень прибыли. А где же был весь этот спрос до снижения цен? Вы можете возразить, что прибыль UMG все равно бы снизилась, если бы компания ничего не сделала. Но даже если принять сценарий "ничего не делать" с учетом падения объема продаж, положение UMG было бы гораздо лучше без снижения цен.
UMG также стала жертвой закона непредвиденных последствий. Как показывает наш опыт, менеджеры часто забывают задать себе вопрос, не испортят ли изменения в ценах их будущие отношения с дистрибьюторами и клиентами. Они также не интересуются тем, как кто-нибудь может использовать снижение цен в качестве оружия против них же самих. The New York Times сообщила, что снижение предлагаемых розничных цен вместе с меньшим снижением оптовых цен может заставить ритейлеров забрать место на полках у CD и отдать его другим продуктам. В момент снижения цен Wal-Mart и так уже намеревался сократить место, выделенное под музыку на 15 процентов, из-за низких продаж. Угадайте, за чей счет это произошло? UMG также перераспределила маркетинговые доллары от внутримагазинного продвижения в пользу прямой рекламы. Данный ход мог только еще ускорить кончину маленьких и специализированных магазинов. Это кажется особенно ироничными, если вспомнить, что Даг Моррис, гендиректор и председатель Universal Music, при объявлении о снижении цен сказал, что "мы делаем этот отважный шаг, чтобы вернуть людей в музыкальные магазины".
И, наконец, а кого собственно Моррис пытался вернуть в музыкальные магазины? Это не тех ли молодых людей в возрасте от 15 до 24 лет, привыкших всю жизнь скачивать музыку бесплатно из Napster-Kazaa и т.п?
Но согласно последним данным Ассоциации звукозаписывающей индустрии Америки (RIAA), на эту демографическую группу приходится только 25 процентов всех продаж музыки, по сравнению с 32 процентами в начале 1990-х. На группу от 35 и старше приходится почти половина всех продаж (45.2 процентов), по сравнению с 33.7 процентами десятилетием ранее.
Если практически половина покупателей музыки в США закончили школу почти 20 лет назад, то это явно не они игнорируют розничные магазины. Это как раз те люди, что платят сотни долларов за билеты на Брюса Спрингстина или Rolling Stones. . . . Они четко доказали, что готовы платить за музыку.
Через несколько месяцев после снижения цен руководители UMG признали, что "программа не была полностью успешной". Вместо того чтобы подхлестнуть продажи и вернуть покупателей в магазины, снижение, похоже, не произвело никакого эффекта. Доля рынка Universal и в количестве новых релизов, и в продажах несколько снизилась.
Прождав почти год, UMG "частично отошла от практики сниженных цен". Изначально компания ожидала от JumpStart роста объема продаж на 21 процент. Это было достигнуто только для "переходящих остатков", т.е. дисков, находящихся на рынке более двух месяцев, но меньше двух лет. Этот сегмент вырос в объеме на 27 процентов. Новые релизы выросли лишь на 5.8 процентов, а продажи старых дисков – на 3 процента. Представители UMG заявили, что план не сработал, потому что розница не достаточно сотрудничала.
Какие еще альтернативы были у Морриса из UMG? Несколько довольно приличных. Он мог опосредованно повысить цены. Sony Music, один из главных конкурентов Universal, удерживала цены на CD на одном уровне, но сократила количество композиций на некоторых дисках. Т.е. в расчете на одну песню цена выросла. Говард Стрингер, в то время CEO Sony Corporation of America, заявил, что потребителям даже больше нравилось, когда на диске меньше композиций, а меньшее количество композиций означает, что исполнитель быстрее выпустит следующий альбом. Хотя это является повышением цены (клиенты за свои деньги получают меньше, а тратят чаще), оно не приносит им вреда, пока исполнитель остается популярным. Такой ход означает возврат к тому, как компании выпускали альбомы несколько десятилетий назад. В 1960-х рок-н-ролл группы выпускали небольшие альбомы, но чаще, чем сегодня.
UMG могла прямо повысить цены. Если бы Моррис повторил ход AOL и прямо повысил цены, он бы не только продолжал получать хорошую прибыль от старых покупателей, но и сделал бы свой бизнес более привлекательным для розницы.
Наконец, UMG могла использовать сегментацию на базе предпочтений вместо того, чтобы следовать самым прямым и глупым путем. Как оказалось, снижение цен в определенной мере имело смысл для дисков из переходящих запасов. Стратегия "Снижение цен для всех!" наносит постоянный ущерб вашей ценовой политике, а также и прибыльности. Гендиректор Porsche, Венделин Видекинг, сказал: "Если вы продали машину с большой скидкой хотя бы раз, клиент позже вернется и снова ее потребует. Вы больше не сможете удовлетворить этого клиента, потому что он считает ваше ценообразование не честным". Но иногда даже Porsche осторожно использует скидки, чтобы сократить запасы. Фокус заключается в следующем: большинство людей о них даже не догадываются. Несколько месяцев Porsche предлагала скидки от $2,000 до $3,500 на модели 911 и Boxster. Но только уже имеющимся владельцам Porsche, и безо всякой рекламы.
Когда внутри вашей компании нарастает популярность идеи скидок, придерживайтесь подхода "виновен, пока не доказано обратное". Доказывать должны сторонники скидок. Причем поддерживать свою идею цифрами и фактами, а не политическим влиянием или философскими размышлениями.
• • • •
Заключение
Не следует идти на поводу у клиентов. Вместо этого обеспечивайте ему настоящую ценность. Значительные уступки, атаки на стоимость затрудняют получение высокой прибыли. Бесплатные раздачи и агрессивные скидки являются крупной передачей состояния вашим клиентам.
Атаки на стоимость случаются, когда вы даете клиентам все больше качества, но не просите за это адекватную цену. Программы лояльности имеют смысл, только когда конкуренты не могут их легко скопировать, что означает, что они не могут предоставить те же выгоды в той же мере. Но даже и тогда нужно тщательно подсчитать, чтобы инвестиции в программы лояльности обеспечили достаточный возврат.
Снижение цен имеет смысл, только когда ведет к более высокой прибыли. А это происходит редко. Когда Toronto Blue Jays снизила цены, у них был подробный анализ, показывающий, что более низкие цены в определенных секторах, принесет им больше денег. Вряд ли в Universal Music Group провели похожий анализ.
Чтобы удерживать вашу команду на пути к более высокой прибыли, требуется нечто большее, чем просто слова. Он требует единых целей по всей организации.
Источник: www.advertology.ru
