Бесславные имена российского рынка

Они не любят давать интервью и охотно перекладывают бремя славы на партнеров по бизнесу, хотя именно они этот бизнес создали и по-прежнему принимают в нем ключевое участие. Мы поговорили с четырьмя «теневыми» совладельцами крупных российских компаний.

Имя первого человека, ступившего на Луну, знает каждый. Нил Армстронг опустил ногу на поверхность спутника Земли 21 июля 1969 года (впрочем, в свете последних новостей надо писать «якобы опустил»). Через 20 минут на Луну вышел Эдвин Олдрин – и это имя вряд ли кто помнит, кроме специалистов.

В бизнесе, как в космосе, первому достается вся слава, хотя корабль выводят на орбиту тысячи людей, а пилотирует целая команда. В российском бизнесе все заслуги и неудачи принято приписывать лидеру компании, который представляется чуть ли не единственным ее конкурентным преимуществом. В отношении лидеров компаний вроде «Глория джинс» или «Арбат Престиж» такое мнение отчасти оправданно: они там и впрямь все решают. Но гораздо чаще в тени известного лидера стоят совладельцы, которые так же, как и фронтмен бизнеса, в начале 1990-х перевозили, например, через границу первый тюк с турецким ширпотребом и которые до сих пор принимают в компании ключевые решения.

Сохранению теневой завесы отчасти потворствует сама пресса с ее стремлением персонализировать и упрощать любые явления. Но часто уход в тень – сознательная позиция самих совладельцев, которые просто избегают сложных и пугающих отношений с миром публичности. Сколько раз за свою жизнь Эдвин Олдрин жалел о том, что не выскочил на Луну первым? Вряд ли много – слава изнуряет. Почти все 30 лет после своего триумфа Армстронг провел как затворник, скрываясь от внимания прессы. Олдрин же развил бурную деятельность: консультировал известных фантастов, поддерживал созданную им самим некоммерческую организацию ShareSpace. Но и он сдался: попал под суд за то, что избил репортера.

«Секрет фирмы» встретился с четырьмя «теневыми» совладельцами крупных российских компаний, чтобы приоткрыть тайную завесу и понять, какие роли берут на себя сегодня «закрытые» бизнесмены открытых компаний.

Алексей Грибков
Компания: «Единая Европа»
Профиль: парфюмерия и косметика
Специализация: новатор
«Ошибки кончились, стало скучно»
«Денисов – любимец публики, а я „ботаник”»,– говорит основатель «Единой Европы – холдинг» Алексей Грибков. Это, наверное, отчасти объясняет, почему президент холдинга Игорь Денисов известен куда больше своего партнера, с которым начинал бизнес. Впрочем, «ботаник» из Грибкова своеобразный: до конца 1990-х годов именно он был первым лицом компании, пока не понял, что не создан для ежедневного менеджмента. Ему больше нравится запускать новые проекты, чем он всегда и занимался.

Грибков даже к предпринимательству обратился раньше своего бывшего одноклассника. В начале 1990-х годов, будучи старшим лейтенантом, служившим в московском научно-исследовательском институте, он решил защитить диссертацию и пошел в секретный архив, чтобы посмотреть работы предшественников. Ему вынесли увесистые тома, покрытые толстым слоем пыли. Грибков защищаться передумал, уволился из армии и занялся коммерцией. Посмотрев на него, к новатору присоединился и подавший в отставку в чине капитана Денисов.

Дома Алексей Грибков хранит юбилейный журнал канадской ассоциации золотодобытчиков с генеральным директором Brex на обложке. Эта компания занималась геологоразведкой в Индонезии, один из островов которой, по ее данным, обладал огромными запасами золота. Во время публикации юбилейного журнала капитализация фирмы приближалась к $2 млрд. Спустя месяц она составила $15 млн, потому как оказалось, что разведанных прежде золотых запасов на самом деле не существует, а главный геолог компании случайно выпал из вертолета и погиб. «Организаторов махинации, конечно, посадили, но мне понравилось нахальство и авантюризм этих людей»,– говорит Алексей Грибков.

В азартности основатель «Единой Европы» вряд ли уступил бы основателям Brex. Как-то он увидел в газете «Коммерсантъ» табличку с котировками облигаций Внешэкономбанка, стал выяснять, что за облигации такие, и скоро создал спекулятивный бизнес на перепродаже этих ценных бумаг. Другим источником доходов на первом этапе стало создание программного обеспечения для телекоммуникационных компаний.

Потом Грибков стал инициатором гуманитарного проекта «Стратегические ресурсы», в ходе которого с помощью российских академиков предполагалось написать программу глобального развития России – ее должно было одобрить российское правительство. Но проект не состоялся. Правда, неудачи Грибкова не расстраивали: ему нравилось заниматься масштабными проектами, а к проблемам он привык. Когда служил в войсках стратегического назначения, ему приходилось отвечать за подачу команд на военные и гражданские спутники. Выполнение задач могло привести к «звездопадам», поскольку из-за одного неверного движения спутник ценой $40 млн мог сгореть в верхних слоях атмосферы, за любую неверную команду с погон офицеров слетала звезда. «До этого не дошло, но веселые моменты были,– улыбается Грибков.– Меня жалели».

«Стратегические ресурсы» не получились, зато в ходе работы над проектом Грибков познакомился с учеными-геологами и создал геологоразведочный бизнес, который называет «самым изящным» своим предприятием. «Изящество» бизнесу придает западная практика, по которой объем разведанных золотых запасов включается в капитализацию компании. То есть можно получить лицензию на месторождение, отправить двух бородатых геологов брать пробы и смотреть, как растет многомиллионная капитализация предприятия. До этого, правда, у Грибкова пока не дошло: два его геологоразведочных стартапа только готовятся к продаже на бирже или стратегическому инвестору (по его словам, от индонезийского сценария инвесторов теперь оберегает более строгое законодательство).

К зарождению парфюмерно-косметического бизнеса в «Единой Европе» Грибков тоже имел самое прямое отношение. Когда у партнеров оказалась партия косметики Max Factor, с которой, по легенде, и начался парфюмерно-косметический бизнес холдинга, именно Грибков «по совету друзей-бюрократов» решил написать письмо в Procter & Gamble, в котором потребовал объяснить, почему эта косметика так плохо продается. Как ни странно, именно после этого письма «Единая Европа» стала плотно сотрудничать с P&G и скоро стала его крупным дистрибутором. Правда, это направление развивал Денисов. «Астрономы – люди романтические,– говорит Грибков, собравший в шестом классе первый телескоп из очковых линз по руководству, опубликованному в журнале „Юный техник”.– Заниматься ежедневным менеджментом мне было неинтересно». Денисову было интересно, и постепенно оказалось, что его рутинный дистрибуторский бизнес перевесил по обороту все остальные прожекты основателя «Единой Европы».

К парфюмерии и косметике Грибков обратился, только когда партнеры решили строить собственную сеть «Иль де Ботэ». «Мы все носились с этой идеей, но всем было некогда,– вспоминает Грибков.– Я за это взялся как наименее занятый». Грибков утверждает, что совершил все ошибки, какие только можно совершить при запуске нового розничного проекта: сделал ставку на магазины площадью 50 кв. м, хотя нужны были магазины 200–300 кв. м, думал строить их в основном в торговых центрах, хотя надо было строить отдельно, и выбрал ассортимент из дистрибуторского пакета «Единой Европы», хотя этого ассортимента было недостаточно. Промучившись полтора года, Грибков с партнерами все же пришел к правильному формату. «Когда ошибки кончились, стало скучно»,– поясняет основатель «Единой Европы». Чтобы не скучать, Грибков снова занялся новыми проектами: созданием косметического брэнда «Диваж» и открытием собственного контрактного производства декоративной косметики «Гамма косметик».

В ноябре намечено окончание реконструкции фабрики «Гамма косметик» в Подольске, а «Единая Европа» уже планирует выйти на новый рынок – развивать под брэндом «Иль де Ботэ» сеть SPA-центров luxury. Первые откроются уже в следующем году. Кто ведет работу в новом направлении? «Ну вы же понимаете, кто в нашей компании делает ошибки»,– говорит Алексей Грибков.

Вадим Сухарев
Компания: «Сибирский берег»
Профиль: производитель снеков
Специализация: стратег
«Видеть бизнес сверху»
«На организацию сделки по покупке 40% китайского завода „Фусинкан” ушло целых два года,– говорит Вадим Сухарев.– Это рекорд по улиточности. Если честно, я бесился оттого, что никак не мог ускорить процесс». Шумные сделки по выходу «Сибирского берега» на зарубежные рынки анонсировал генеральный директор и официальное лицо компании Александр Ладан, а на деле организовывал один из основателей бизнеса Вадим Сухарев.

Сухарев и Ладан учились в одной школе. Разойдясь по разным факультетам Новосибирского госуниверситета, отношений не потеряли. Сначала Сухарев с друзьями организовал на третьем курсе бизнес по перепродаже векселей, а когда после кризиса 1998-го товарищи решили сушить сухари, Сухарев и пригласил Ладана возглавить новое направление, потому как в те времена «было принято звать друзей» и «все решили, что у Ладана получится».

«Есть сухари, надо сделать так, чтобы их ела вся Россия»,– описывает первоначальную стратегию «Сибирского берега» Сухарев. Компания пыталась, например, начать продавать сухари в Ростове-на-Дону, но никто не покупал. И Сухарев поехал открывать филиал в Ростов. Уже через месяц продажи пошли. Организацию собственной дистрибуции Сухарев считает одним из главных решений, которое «отшвырнуло „Сибирский берег” далеко вперед от конкурентов».

Не все начинания были столь же успешны. Самым большим провалом Сухарев считает вывод на рынок арахиса в хрустящей оболочке – инновационный продукт он отыскал во время поездки в Европу. «Мы назвали продукт чипсорехом, а марку – Red Ball, от английского „красные яйца”, в смысле „красные шарики”. Это была большая ошибка,– вспоминает Сухарев.– Чипсы – такая штука из картошки, которая к нашему арахису не имеет отношения».

Научившись на ошибках, основатели «Сибирского берега» передали оперативное управление наемным менеджерам и организовали совет директоров, чтобы «видеть бизнес сверху». Руководство этим советом и входит в число главных обязанностей Сухарева. «У нас только плановых совещаний 14 в год»,– хвастается он. Но, конечно, советом сфера деятельности Сухарева не ограничивается. У него свой семейный бизнес – премиальный медицинский центр «Здравица» в Новосибирске, вдобавок он участвует в ресторанном проекте «Карлс джуниор», недавно стартовавшем в Петербурге. Да и в «Сибирском береге» хватает работы. «Могу сказать только одно: сейчас, как и обычно, я на передней линии фронта»,– говорит Вадим Сухарев.

Александр Даванков
Компания: Faberlic
Профиль: производитель косметики
Специализация: функционер-сетевик
«Faberlic быть не должно» Убегая от смерти, Александр Даванков перемахнул через поваленное дерево. Перемахнул, хотя опасность была вымышленной, дерево возвышалось на уровне груди, а на Александре было 20 килограммов невымышленных доспехов.

«Ролевые игры – самая интересная школа жизни»,– говорит вице-президент компании Faberlic. Со своим партнером Алексеем Нечаевым он подружился в пионерском лагере: Нечаев был 16-летним вожатым, а Даванков – 11-летним пионером. Вернувшись из лагеря, друзья начали с организации движения последователей детского писателя Владислава Крапивина: старшие участники движения нанимались дворниками, им помогали младшие, на вырученные деньги организовывали походы и первые в России ролевые игры. «Пели песни и учились жить по книжкам»,– вспоминает Даванков. А потом друзья стали заниматься сетевым маркетингом.

Первый опыт бизнеса, построенного на тесных связях с потребителями, партнеры поставили на книжном рынке в начале 1990-х – издавали книги по подписке. Потом участвовали в приватизации и пробовали торговать с помощью сетевой модели фильтрами для воды, пока, наконец, бухгалтер компании не показала партнерам заметку про кислородную косметику. Первый год именно Даванков развивал косметический бизнес – Нечаев закрывал остальные предприятия компании. Когда закрыл, занялся производством, а Александру досталась задача строительства MLM-сети.

«Компании Faberlic быть не должно»,– убежден Даванков. Он уверен, что в современной действительности ни один брэнд не может жить, если нет сильного брэнда страны, где он рожден. А брэнда России нет. Но сам Даванков предполагает передать свой бизнес по наследству, поэтому намеревается создать брэнд «Россия». Первый этап космического плана – введение самоуправления в Faberlic, этим Даванков занимается уже два года. Сейчас, например, менеджмент компании уже не принимает решений по маркетингу и логистике, не посоветовавшись с 300 лучшими дистрибуторами.

Как это связано со строительством странового брэнда? По мнению сетевиков, рост предпринимательского самосознания должен привести к появлению вокруг Faberlic, по-китайски выражаясь, «хвоста дракона» – множества совместных бизнесов владельцев компании и партнеров. Множество сильных российских марок и создаст национальный брэнд. Если кто и может с этим справится, считает Даванков, так это люди из MLM. «Любой дистрибутор, который достиг серьезных успехов, это человечище»,– говорит вице-президент Faberlic.

Павел Шутов
Компания: «Инмарко»
Профиль: производитель мороженого
Специализация: функционер-маркетолог

«Главное не лениться» Совладелец «Инмарко», новосибирского производителя мороженого, Павел Шутов утверждает, что с первых дней взял на себя продажи компании потому, что ему всегда нравилась креативная работа. Хотя бывший школьный физрук и экс-тренер по дзюдо, завязавший легкую потасовку при первой встрече в институте со своим будущим партнером Вадимом Любимцевым, меньше всего похож на одержимого креатора.

Впрочем, в первые дни жизни компании креативить приходилось в основном при общении с чиновниками, от которых зависели разрешения на торговлю. «Приеду вечером, подожду, когда рабочий день закончится и замглавы администрации выйдет,– вспоминает Шутов.– Давайте, говорю, я вас подвезу. Человек всегда отказывался, но раз на десятый сломался. По дороге хорошие отношения и наладил. В то время многие занимались ларечной торговлей, а для наших киосков с мороженым надо было лучшие места брать. Поэтому я знал дни рождения всего города».

Корпоративная легенда «Инмарко» гласит, что Вадим Любимцев стоял в очереди за мороженым к бабушке и не смог его купить, потому что закончилось. Так и придумал бизнес на мороженом. На деле первый опыт оказался не очень успешным – поторговав мороженым пару месяцев, Вадим бросил это дело и объединил усилия с Павлом Шутовым, с которым сошелся, несмотря на разногласия при первом знакомстве. Шутов в то время сменил уже не первый бизнес и после организации видеопроката, перепродажи сахара и торговли инновационными линейками, которые облегчали настройку натяжки барабанов в советских комбайнах, занимался прозаической перепродажей мяса – покупал в деревнях крупный рогатый скот, отправлял на бойню, а потом продавал на городских рынках.

«В то время можно было зарабатывать на чем угодно, главное было не лениться»,– вспоминает Павел Шутов. Когда партнеры задумались о том, на чем еще заработать неленивым людям, вспомнился первый опыт Вадима с мороженым – приятели вернулись к вафельным стаканчикам. Вместе с Павлом дело пошло гораздо лучше. С развитием бизнеса креативные навыки Шутова переместились из области дней рождений в традиционную маркетинговую область: Шутов вместе с партнерами ездил по Европе, изучал опыт мировых лидеров и формулировал стратегию продвижения брэндов. Нетающее мороженное из жевательного мармелада, трехцветный рожок, 15-процентный пломбир с «горелым» вкусом, мороженое с шутками из КВН, которые выводит карамелью струйный принтер,– результат этих поездок.

«Вводим и уводим» – так формулирует Шутов тактику, основанную на создании и тестировании новых продуктов. Если новинка нравится потребителям, она занимает свое место в линейке главных брэндов «Инмарко», нет – почти безболезненно уходит с рынка. Сейчас, правда, Павел Шутов проводит довольно болезненную операцию: партнеры решили заменить один из главных брэндов компании, домашнее мороженое «Любимым», на новую марку «Торжество» – позиционирование прежней оказалось слишком размытым. Ко всему прочему новые времена ставят Шутова перед новыми проблемами: «Инмарко» нужно не отстать от последних тенденций рынка, и компании приходится включаться в гонку федеральных рекламных кампаний, которые она до последнего времени игнорировала. Первые национальные промопроекты уже позади, и теперь Шутов оценивает результат. «Узнаваемость, конечно, выросла, но надо еще все подсчитать,– говорит он.– Этот год – год эксперимента».

Если эксперимент окажется неудачным – не беда. Когда между партнерами «Инмарко» случаются разногласия, они иногда выходят во двор и устраивают дружескую потасовку, чтобы дать выход негативным эмоциям. Чаще побеждает Шутов.

Источник: www.sostav.ru

Обсудить статью на форуме

ДРУГИЕ СТАТЬИ