Компания теряет клиентов. Обращаться к модным инструментам маркетинга или исправить ошибки?
|
|
|
Иногда компании ищут резервы роста не там, где они находятся. В погоне за модными маркетинговыми течениями руководители порой перестают обращать внимание на элементарные вещи. И оказываются «без порток, зато в шляпе». Задача профессионального и честного консультанта — указать руководителям на такое положение вещей, а не пытаться любой ценой получить заказ.
Одни берут (или не берут) откаты. Другие их предлагают (или не предлагают). Третьи пытаются поймать Недавно подобная ситуация произошла в одном из наших проектов. Популярное спортивное издание, озабоченное падением розничных продаж и сокращением доли рынка, предложило нам разработать программу лояльности для своих подписчиков и постоянных читателей.
Программы лояльности — наша специальность, но прежде, чем браться за концепцию программы, мы проанализировали бизнес компании и ситуацию в секторе спортивных СМИ по нескольким параметрам. Мы хотели выявить истинное положение дел, чтобы предложить клиенту наиболее эффективную программу лояльности с развернутой схемой начисления баллов, бонусов и предоставления скидок, подарков. Однако, собрав все данные, мы поняли, что проблема издания заключается отнюдь не в отсутствии программы лояльности.
Как показал анализ панельных исследований компании Gallup Adfact, отрицательная динамика в росте читательской аудитории была вызвана отсутствием системы дистрибуции в регионах высокого спроса, где у конкурентов усилились позиции. Например, в таких городах, как Ростов и Петербург, проживает множество спортивных болельщиков, а точек распространения у нашего клиента там оказалось в разы меньше, чем у его прямого конкурента!
Затем мы провели анализ базы данных подписчиков и выяснили, что на самом деле никакого оттока постоянных читателей у издания нет. Роста интереса к изданию тоже не было зафиксировано, но все же ситуация оказалась не столь драматичной, как думали наши клиенты.
И наконец, пожалуй, самое интересное во всей этой истории. Мы провели интервью с авторским составом газеты и обнаружили полное пренебрежение к интересам читателей. На протяжении многих лет редакция ориентировалась исключительно на мнение собственных журналистов о том, что нужно читателю. За все время существования издания не было проведено ни одной фокус-группы, ни одного анкетирования аудитории. Не было предпринято ни одной попытки найти ответ хотя бы на элементарный вопрос: а кто он вообще, наш читатель, и какими соображениями руководствуется при покупке издания?
Наша рекомендация клиенту: программа лояльности не нужна, так как аудитория стабильна, а прирост можно обеспечить за счет отлаженной системы дистрибуции.
И конечно, политику редакции важно переориентировать на диалог с читателем. Пытайтесь услышать того, к кому обращаетесь, — только так рождается настоящая привязка к любому бренду.
Мораль истории в том, что лояльность потребителя, конечно же, не просто модный, но во многих случаях действенный инструмент. Но пользу он начинает приносить только и именно тогда, когда основные проблемы и задачи маркетинга компании если не полностью решены, то хотя бы держатся под контролем. Иначе говоря, если компания начинает сдавать позиции, не спешите подозревать клиентов в измене.
Владислав Ус, генеральный директор LMC Group
КОММЕНТАРИИ
Татьяна Струк,
замдиректора департамента маркетинга компании Ralf Ringer
Мы тоже когда-то так работали, были оторваны от потребностей клиентов. При создании коллекций опирались на свой вкус и собственное понимание тенденций моды, не зная наверняка, чего хотят покупатели. Но затем мы создали специальный отдел ассортиментной политики, который стал изучать нужды целевой аудитории и объяснять их модельерам. Это и есть наша работа по повышению лояльности, которая дает результаты: 40% клиентов приходят к нам снова.
Андрей Тутариков,
руководитель отдела франчайзинга сети «Стардогs"
Когда я возглавлял службу маркетинга компании «Ростикс», нам пришлось бороться за покупателя в точках, рядом с которыми открывались KFC. Сначала наши продажи падали, но потом мы провели целый комплекс мер: усилили рекламу, изменили подход к мотивации продавцов, поменяли график работы — в пиковые часы ставили на кассы самых быстрых и умелых сотрудников. Продажи вернулись на прежний уровень, а потом даже увеличились еще на 15%.
Ольга Базанова,
директор департамента маркетинга банка DeltaCredit
В одной зарубежной компании была введена специальная должность — адвокат клиента. Он принимал все жалобы и не имел права вставать на сторону компании. Для общения с ним была организована специальная телефонная линия, причем можно было ябедничать ему даже анонимно. Для компании это обернулось двумя плюсами. Во-первых, она получила массу полезной информации о проблемах с нашими бизнес-процессами. Во-вторых, выросла удовлетворенность клиентов.
Источник: SmartMoney
