Джо Натт, управляющий директор Ogilvy Action в России, очень ценит русский характер. «Русские люди готовы помочь друг другу, даже когда ситуация необычна и требует необычной помощи», — считает он. Правда, найти себе достойных топ-менеджеров на русском рынке иностранец не может вот уже год.
Минувшей зимой сеть Ogilvy Worldwide провела глобальный ребрендинг своего BTL-подразделения 141 Worldwide, переименовав его в Ogilvy Action. Правда, в России история была особая: оказалось, что права на бренд 141 принадлежат WPI (совместное предприятие «Видео Интернешнл» и WPP), которое не захотело расставаться со своей интеллектуальной собственностью. В результате целый год новое агентство в структуре Ogilvy вообще обслуживало клиентов инкогнито.
Теперь и российский офис работает под вывеской Ogilvy Action. Однако от этого его положение внутри группы не становится менее интригующим: работая под вывеской BTL-агентства с собственной методикой под названием Last Mile, Ogilvy Action в то же время с готовностью берется и за работу в области прямой рекламы, от телероликов до интернет-рекламы.
На оригинальное обслуживание, где во главе рекламной кампании стоит идея для BTL, уже согласились весьма солидные клиенты — «Балтика 3» и British American Tobacco. Почему происходит именно так, в интервью ИР рассказывают управляющий директор Ogilvy Action Джо Натт и креативный директор агентства Холгер Пешль.
«нам не нужен ролик, который просто будет поднимать людям настроение»
Визитной карточкой нового Ogilvy Action вы называете концепцию Last Mile — «Последняя миля». В чем ее суть?
Джо Натт: Термином Last Mile мы называем промежуток времени между входом покупателя в магазин и моментом, когда он совершает покупку. Правильная организация коммуникаций в этом момент имеет первостепенное значение для успеха бренда на рынке. Наша идея в том, чтобы войти в контакт с потребителем непосредственно в магазине и заставить его купить не просто товар некой категории, указанной в его шопинг-листе, а определенный бренд.
Холгер Пешль: Например, если человек идет в магазин за майонезом, наша задача заключается в том, чтобы этот человек купил именно Calve. У бренда должна быть, скажем, наружная реклама, но если билборд только сообщает людям, что бренд существует, то shelf talker заставляет их совершать покупки. К сожалению, не все помнят о первостепенной важности этого последнего момента в коммуникационном цикле.
Но shelf talker — это совершенно банальный инструмент, который используют 99% FMCG-продуктов. Чем Last Mile лучше обычных BTL-услуг?
Дж. Натт: Концепция Last Mile и BTL-услуги не являются ни противоречащими другу другу, ни взаимоисключающими понятиями. В рамках концепции Last Mile мы особо фокусируемся на местах продаж, чтобы влиять на посетителя магазина на самом финальном этапе — перед покупкой, и превращать его в покупателя.
И все же, концентрируясь на рекламе внутри торговых площадей, вы занимаетесь и ATL — делаете принты для BAT и ролики для «Балтики 3». Стараетесь любые бюджеты удержать?
Дж. Натт: Мы делаем ATL для наших клиентов, потому что обладаем достаточной экспертизой в этой области. Это связано с тем, что наши клиенты хотят работать не со многими подрядчиками, а с одним, который будет понимать их бренд во всех деталях. В особенности это касается BAT, для которого мы также оказываем услуги в области CRM, а недавно выполнили еще и дизайн новых сигарет Black & White, с которым не справились дизайн-агентства.
При этом следует понимать, что именно Last Mile мы считаем главным моментом в коммуникациях бренда, поэтому любая другая рекламная активность делается «с прицелом» на продажи в конкретной торговой точке.
«Балтика», передавая вам в начале 2006 года рекламные бюджеты «Балтики 3» из Grey Worldwide, также соблазнилась на ATL и BTL – «два в одном»?
Дж. Натт: Да, на прошлогоднем тендере мы презентовали концепцию, включающую ТВ-рекламу и принты. Наша концепция давала компании возможность выстраивать долгосрочную креативную стратегию бренда «Балтика 3». Идея заключалась в том, что в России между людьми складываются особые отношения: они готовы помочь друг другу, даже когда ситуация необычна и требует необычной помощи. Таков, например, ролик «Вокзал», в котором машинист ведет свой поезд из Москвы в Санкт-Петербург через Смоленск, чтобы подвезти друга.
Впрочем, наша концепция была выбрана еще и потому, что показала самые успешные результаты на тестах среди потребителей. Особенно важно для нас, что если раньше «Балтика» проводила тендеры на обслуживание своих брендов каждый год, то с нами они сотрудничают уже второй год. Таким образом, компания изменила свое отношение к работе с агентствами, и мы продолжаем работать вместе, даже после того как в «Балтике» целиком изменился менеджмент маркетингового отдела.
Вы разрабатываете идею для ATL, отталкиваясь от BTL-концепции. Такое вообще возможно?
Дж. Натт: Да. Скажу больше, если некая идея будет хорошо работать в прямой рекламе и плохо в BTL, это плохая идея. Так обычно случается из-за того, что креаторы думают не столько о самой идее, сколько о техническом воплощении некоего визуального образа, если речь о ТВ-споте или «наружке». Поэтому нам не нужен ролик, который просто будет поднимать людям настроение и заставлять их улыбаться, но при этом не сможет продавать бренд.
Но ведь клиентов, для которых вы создаете ATL-кампании, меньшинство. Как вы работаете с теми, кто приходит к вам с уже готовой идеей рекламной кампании?
Х. Пешль: Доставшуюся нам «по наследству» идею мы всегда пытаемся приспособить к Last Mile. Если идея вообще не будет работать, мы готовы попросить рекламодателя пересмотреть его точку зрения на первоначальный креатив. Впрочем, пока до такого поворота еще не доходило.
Вы можете привести примеры провальных коммуникаций в точках продаж?
Дж. Натт: Конечно. Нередко все продвижение товара в торговых точках сводится к разного рода скидкам и акциям типа «три по цене двух». Это неправильно, потому что в этом случае производитель снижает ценность своего бренда, который изначально обладает определенной значимостью на уровне вкуса или имиджа, и эту ценность он и приносит в жизнь потребителя.
В особенности эта волна скидок захлестнула Западную Европу. Одни недальновидные маркетологи снижают цены на свои товары, а конкуренты отвечают им тем же. В результате человек, который, скажем, предпочитает есть на завтрак хлопья Kellog’s и пить кофе Monarch, теперь покупает в магазине ту марку, которая сегодня стоит дешевле. Так погоня за краткосрочными выгодами оказывается разрушительной для брендов.
Разве в России не происходит то же самое?
Дж. Натт: Нет, я бы так не сказал. Возьмем, к примеру, промоушен-акции в супермаркетах «Рамстор». Они, как правило, нацелены на то, чтобы донести до потребителя ценности бренда, а не сообщить ему об очередной волне скидок. И такая тактика оправдывает себя, потому что повышает лояльность к бренду со стороны потребителя.
Что вы думаете по поводу технических новинок в продвижении на торговых площадях? Те же плазменные панели вызывают сегодня много споров.
Х. Пешль: Конечно, инновации неизбежны. В первую очередь из-за тех препятствий, которые содержатся в российском законодательстве. В частности, для BAT мы сейчас снимаем полноценный художественный фильм для демонстрации в indoor-TV. Также мы начинаем активно заниматься ambient media: например, мы рисовали мелом пачки сигарет на асфальте одного их московских мостов.
«в отличие от Германии в России не экономят на бренде»
Придя на российский рынок, вы нашли здесь новые возможности, которые не могли реализовать на Западе?
Дж. Натт: Да. В России на рекламу выделяются огромные по европейским меркам бюджеты, потому что рынок здесь является развивающимся в лучшем смысле этого слова. В Германии, где я работал на протяжении двадцати лет, разговоры с клиентом сейчас ведутся в основном о том, сколько денег он может сэкономить. В России — о том, как он может дальше развивать свой бренд.
Кроме Москвы, у меня была возможность поехать в Будапешт. На Рождество 2005 года я приехал сюда, чтобы оценить рынок и принять окончательное решение. Я переговорил с Леонидом Шутовым (глава Ogilvy Russia) и Дэвидом Миклом (управляющий директор Ogilvy Russia), и они убедили меня, что Россия — лучшее место для работы. Кроме того, BAT был моим крупнейшим клиентом в Германии, и так как компания по сети приходила в Россию, то мне не оставалось ничего другого, как принять предложение.
Ваши российские сотрудники чем-то отличаются от западных рекламистов?
Х. Пешль: В России у людей совершенно иное отношение к работе, чем в Германии. Здесь они верят, что все получится, в Германии — наоборот. И если на Западе постоянно ведутся разговоры о возможных сокращениях штата и прочих сложностях, то в России люди думают и говорят скорее о своих возможностях.
Это относится к сотрудникам всех отделов, в том числе и креативного. В Германии креаторы, что называется, утратили fun, чувствуется какая-то пресыщенность и усталость. А когда два года назад я приехал в Россию и начал проводить интервью со здешними специалистами, я увидел, что они голодны, желают работать и учиться. Те восемнадцать человек, которые работают в нашем творческом департаменте, получают огромное удовольствие от того, что они делают. И это меня вдохновляет, несмотря на то что я работаю в этом бизнесе уже много лет.
Кстати, многие в индустрии считают, что в России дело с креативом обстоит плохо. Пример тому — слабые выступления российских агентств на международных фестивалях.
Х. Пешль: Да нет, в России с креативом все в порядке. Чего России действительно не хватает, так это лобби на международном уровне. Если внимательно посмотреть на результаты тех же «Каннских львов», можно увидеть, что наибольшее количество наград получают те страны, которые обладают сильным лобби.
Дж. Натт: Несколько лет назад весь мир для себя открыл Бразилию. Никто до этого не рассматривал эту страну как особо креативную. А теперь они выигрывают многие мировые награды просто потому, что в головах людей уже прочно засело: бразильцы креативные. Сейчас очень модно искать «бразильские решения» для брендов. Думаю, что такой же поворот событий ждет и Россию.
И все-таки, почему ключевые позиции в российском офисе любого из агентств Ogilvy занимают иностранцы? Это особая политика сети?
Дж. Натт: Дело в том, что я ищу в России людей, которым можно было бы доверить топ-менеджмент, но не могу найти. Например, мне очень хочется пригласить на должность клиентского директора российского рекламиста, но до сих пор я не могу подобрать подходящей кандидатуры. Причина кроется в том, что у российской индустрии нет традиции. Есть прошлое, но это совершенно другое. Это значит, что пару лет назад найти подходящих людей на руководящие должности было еще сложнее.
Х. Пешль: Наши российские сотрудники, которые начинали как менеджеры среднего звена, постепенно передвигаются в сторону высших должностей. Не секрет, что одной из самых больших проблем на рекламном рынке является лояльность сотрудников, но те члены нашей команды, которые остаются с нами, будут вознаграждены. Ведь мы находимся здесь не для того, чтобы просто руководить людьми, но чтобы передать им опыт, который позволит занять наши места.
Весьма благородная цель. Но вот уже лет пять иностранные специалисты, посещая Россию, говорят о том, что наша реклама вот-вот должна достигнуть расцвета. Что-то никак не дождемся…
Дж. Натт: Опыт — это единственное, чего недостает российским рекламистам. А вот в уровне образования рекламистов российская индустрия намного опережает ту же Германию. В Германии в рекламные агентства приходит огромное число людей, не имеющих высшего образования. Оставаясь в этом бизнесе, они формируют порочный круг, так как им нравится принимать на работу людей с таким же бэкграундом. Получается своеобразная диспропорция: люди, работающие на стороне клиента, гораздо более образованны и опытны, чем рекламисты. В России разницы между сотрудником агентства и компании нет. Поэтому мы ищем здесь талантливых людей, которые через пару лет уже смогут руководить бизнесом.
Александр Григорьев
Источник: adme.ru
|
