Продвижение услуг связи в России и за рубежом — это, как говорится, две большие разницы. Российская специфика накладывает свой отпечаток на любую, пусть даже самую продуманную и «обреченную на успех», маркетинговую компанию.
Рассмотрим на практическом примере реализацию классической задачи позиционирования новой для компании услуги на сопутствующий рынок. Речь пойдет о рынке услуг телефонной связи.
Назовем нашу компанию Оператор.
Для того чтобы более четко представлять портрет Оператора, необходимо добавить, что это большая, по меркам телекоммуникационного рынка, компания являлась и до сих пор является монополистом в области предоставления специализированных услуг связи, например предоставление в аренду низкоскоростных междугородних каналов связи. Этот вид услуг будем считать традиционным для Оператора. В сфере предоставления других более распространенных телекоммуникационных услуг (например, интернета, передачи данных) позиции Оператора устойчивы, но далеки от лидерских. С точки зрения известности в качестве поставщика услуг телефонной связи, Оператор является новичком. Никто из существующих потребителей традиционных услуг компании и тем более фирм, не являющихся клиентами Оператора, никогда не ассоциировал его с услугами телефонной связи.
Акционеры Оператора поставили перед директорами предприятия жесткое условие — сделать компанию коммерчески привлекательной. Руководство компании транслировало задачу подчиненным — в сжатые сроки сделать новый бизнес по предоставлению услуг телефонной связи доходным. Для этого был обещан бюджет в размере нескольких сот тысяч долларов, гарантировалась внутрипроизводственная поддержка на всех уровнях.
Разработку и управление программой поручили службе маркетинга (далее СМ), которая подошла к решению данной задачи академически. В течение короткого срока был разработан маркетинговый план, включавший полный комплекс мероприятий по продвижению услуг оператора: прямая и скрытая реклама в СМИ и отраслевых изданиях, участие в выставках и конференциях, директ-маркетинг, целевые маркетинговые акции, «раскрутка» Оператора в интернете, телемаркетинг, факс-рассылки и т. д. Бюджет программы был рассчитан таким образом, чтобы не превысить 5–7% ожидаемого годового объема доходов от реализации услуг телефонной связи. Разработанный план, с указанием состава мероприятий, сроков их проведения и стоимостью, был одобрен и подписан руководством компании.
Запланированный объем финансирования в несколько сот тысяч долларов в год выглядел достаточным. Но, по московским меркам, для фирмы, планирующей заработать на новой услуге несколько миллионов на рынке услуг телефонной связи, где ее никто не знает, задача была более чем непростой.
По замыслу разработчиков маркетинговой программы, половину финансовых средств, выделенных на маркетинг, следовало затратить в I квартале для проведения масштабной информационной кампании. Агрессивный старт должен был сформировать новый образ Оператора и обеспечить подготовку клиентской базы на весь календарный год. Апогеем стартового этапа маркетинговой программы должна была стать выставка «Связь-Экспоком». Участие в ней являлось обязательной составляющей программы в целях демонстрации новых возможностей потенциальным клиентам, заключения договоров на предоставление услуг телефонной связи, а также для подписания дистрибьюторских и партнерских соглашений.
Чтобы активность Оператора не была нивелирована рекламными и маркетинговыми акциями других операторов, затрачивающих суммарно десятки миллионов долларов, СМ рекомендовала сделать главным инструментом маркетинговой кампании директ-маркетинг — естественно, с обязательной рекламной и информационной поддержкой. В данной статье эти составляющие маркетинговой программы не рассматриваются.
Получив одобрение плана, СМ начала его реализацию. Первым делом необходимо было найти партнера, который мог бы помочь разработать, а затем взять на себя реализацию директ-маркетинговой составляющей плана маркетинга.
Четырем московским агентствам, специализирующимся на разработке и проведении ДМ-программ, были направлены предложения об участии в тендере. Первое из агентств не проявило заинтересованности: много работы, денег мало, клиент очень требователен. Три оставшихся агентства откликнулись и сообщили свое видение ДМ-мероприятий.
В целом предложенные варианты были схожи, с той лишь разницей, что одно из агентств предложило масштабируемое решение с учетом различного объема финансирования. Кроме того, это агентство не только представило на тендер план первого этапа ДМ-акции, но и обосновало концепцию ДМ-программы с учетом специфики Оператора на весь год. Положительные рекомендации от компаний, сотрудничавших с этим агентством ранее, окончательно определили выбор Оператора. Назовем победившую в тендере компанию ДМ-агентством.
Служба маркетинга определила для ДМ-агентства главную задачу — формировать портфель заказов в объеме не менее 40–50 крупных потенциальных заказчиков. Вместе с этим необходимо изменить представление об Операторе на рынке, то есть сделать его имидж более современным, сформировать образ поставщика комплексных услуг связи с акцентом на телефонию. Была поставлена и вторичная цель — повысить квалификацию сотрудников коммерческого отдела Оператора в объеме, необходимом для успешных продаж услуг телефонной связи.
Для решения поставленных задач в установленные сроки ДМ-агентство предложило программу действий, рассчитанную на 3 месяца. По замыслу агентства, за это время вполне реально реализовать два цикла ДМ (рис. 1, 2), состоящих из следующих итераций: а) подготовка первичной информации; б) ее уточнение; в) подготовка и направление письма-обращения с возвратной формой; г) контрольный контакт с адресатом для напоминания; д) получение ответа и его учет для дальнейшей работы.
Приступая к практической реализации стартового этапа ДМ-программы, самым важным условием была необходимость успеть к выставке «Связь-Экспоком», запланированной на май. За 3 с небольшим месяца нужно было любой ценой провести все мероприятия стартового этапа.
Тендер по выбору агентства был завершен в середине января. На уточнение программы, ее бюджета и осуществление предоплаты ДМ-агентству требовалась минимум одна неделя. По вине финансового департамента Оператора, который отказался подтвердить службе маркетинга ранее согласованные с ними размер и порядок финансирования, этот срок затянулся на месяц — до второй половины февраля.
Для сбора первичной информации о потенциальных клиентах планировалось использовать как открытые базы данных (БД), так и специальные. Наибольший маркетинговый интерес представляет информация о коммерческих предприятиях, строительных организациях, бизнес-центрах, гостиницах и всех других крупных потребителях услуг телефонной связи. Кроме того, интерес представляли БД абонентов коммерческих операторов связи (конкурентов Оператора). Фирмы, которые владеют подобной информацией, себя не афишируют и работают персонально с каждым покупателем преимущественно за наличный расчет. У службы маркетинга Оператора были контакты с несколькими такими фирмами. Договоренность о покупке желаемой информации была оперативно достигнута за ничтожную по отношению к реальной стоимости информации сумму.
Три недели финансовый департамент Оператора отказывался выделить требуемую сумму под наличный расчет. В конце концов удалось убедить поставщика информации согласиться на безналичный расчет. Как результат — информация была получена только ко второй неделе марта.
После получения исходной информации необходимо было свести все данные к единообразному виду для последующей обработки. В выполнении подэтапа 1.2 были использованы 7 независимых БД. Здесь надо отдать должное ДМ-агентству, оперативно и четко обработавшему огромные массивы данных. Агентство выверяло совпадения, пересечения различной по форматам и представлению данных по более чем 60 тысячам единиц информации, каждая из которых содержала от 5 до 20 характеристик. В результате ДМ-агентство представило БД из 5,5 тыс. крупных компаний и адресов скопления потенциальных клиентов, по которым содержались не только общая информация, но и имена лиц, ответственных за обеспечение связью, телефоны, факсы, электронная почта, название существующего поставщика телекоммуникационных услуг, территориальная приближенность к центру столицы, другая полезная информация. Следует отметить, что всего компаний в БД могло быть около 20 тыс., но среди них были экспертно отобраны только те, которые затрачивают и/или могут тратить более 1–1,5 тыс. долл. в месяц на услуги телефонной связи.
Прибавляем ко второй неделе марта, когда должен был завершиться подэтап 1.1, еще полторы недели, получаем, что актуализация БД (подэтап 1.3) начнется на последней неделе марта. За понятием «актуализация БД» стоит огромная работа, начиная от разработки интервью, его пилотажа и заканчивая вводом информации в БД, оценкой ее достоверности. Кроме того, на подэтапе 1.3 должны быть определены наличие потребностей в услугах связи, степень удовлетворения существующей системой телекоммуникационного обеспечения, размер среднемесячных затрат на телекоммуникации, количество сотрудников в компании, степень компьютеризации, отношение к возможному предложению сменить поставщика услуг связи, перечень ключевых факторов, которые определяют поставщика услуг связи с точки зрения каждого конкретного респондента, и другая важная информация.
Даже если воспользоваться услугами профессионального Call-центра, работа по списку из 5,5 тыс. компаний займет не менее двух недель. Это время требуется на разработку интервью, его пилотаж, обучение операторов, программирование электронной формы регистрации ответов на вопросы с учетом нескольких возможных сценариев и составление отчетов по результатам интервьюирования.
Таким образом, подэтап 1.3 должен завершиться ко второй неделе апреля. Для проведения подэтапов 1.4–1.8 первого цикла и подэтапов 2.1–2.8 второго цикла стартового этапа остается всего 3 недели. С учетом того, что печать и отправка писем по первому циклу занимают одну неделю, а прием и обработка ответов на возвратную форму — не менее двух недель, важнейшее условие проведения ДМ-акции — успеть к выставке в мае — можно считать невыполненным!
Однако СМ Оператора совместно с ДМ-агентством решило поставленную задачу в срок. Каким образом?
Старт акции, как вы помните, был дан в середине января. Не дожидаясь решения финансовых проблем между службами Оператора, ДМ-агентство приступило к подготовке единой базы данных (БД). Несколько исходных БД были собственностью ДМ-агентства. Две базы данных были в наличии у СМ Оператора. Недостающие БД требовалось приобрести у стороннего поставщика за наличный расчет.
Все базы данных, за исключением внешних, были приведены к единому стандарту, включая правила написания полей, форматы данных и т. д. Чтобы понимать объем работы, необходимо знать, что десятки тысяч записей обрабатывались вручную. Данные, поддающиеся формализации, были пропущены через оптимизационный алгоритм собственной разработки ДМ-агентства. Небольшие и средние компании группировались по адресному признаку с целью выявления мест их скоплений и формирования перечня бизнес-центров, о которых отсутствует открытая информация. Строительные фирмы оценивались по уровню известности и надежности. К концу января единая БД на 80% была готова.
Для завершения подэтапа 1.2 оставалось добавить внешние данные, без которых картина рынка потенциальных потребителей была неполной. Если бы информация поступила тогда, когда финансовый департамент выделил средства, сроки были бы сорваны. Выручили, как всегда, личная инициатива СМ и найденное взаимопонимание с поставщиком информации. Информация была получена под «честное слово», что она не будет использована в случае неоплаты.
Таким образом, к моменту оплаты внешней информации (вторая неделя февраля) единая БД была полностью сформирована.
К подэтапу 1.3 также подготовились заранее. Не дожидаясь завершения подготовки первичной информации, ДМ-агентство разработало и согласовало сценарий телефонного интервью и электронную форму учета ответов. Одновременно с завершением стадии наполнения единой базы данных проведен пилотаж интервью на 50 компаниях. Интервью доработано с учетом квалификации респондентов, их должности, возможности интервьюирования нескольких людей в одной компании, а также частой необходимости повторных звонков в результате прерванного интервью или отсутствия искомого респондента на месте.
Служба маркетинга Оператора в свою очередь провела актуализацию информации по существующим клиентам традиционных услуг. В многотысячном списке клиентов преобладали бюджетные организации, однако среди них удалось выделить около 500 интересных с коммерческой точки зрения потенциальных потребителей услуг телефонной связи.
Из 7 использовавшихся БД с 60 тыс. записей была сформирована БД в объеме 5,5 тыс. компаний — по мнению экспертов, крупных потребителей услуг телефонной связи. По этим компаниям в течение двух недель проводился телефонный прозвон силами заранее обученной группы телефонных операторов.
По результатам телемаркетинга были отобраны 2,5 тыс. компаний, наиболее полно ответивших на вопросы и проявивших интерес к получению дополнительных, новых или взамен существующих услуг телефонной связи. Двукратное сокращение первоначального списка было вынужденной мерой, обусловленной рамками бюджета ДМ-акции.
Как только стали появляться первые результаты телемаркетинга, ДМ-агентство рекомендовало начать разработку системы мотивации потенциальных клиентов. Для этого СМ выявила значимые характеристики групп потребителей, с точки зрения видов деятельности, механизмов принятия решений, величины компаний, ответов на вопросы о потребностях в услугах связи и других факторов.
Безусловно, в идеальном случае каждой из 2,5 тыс. компаний следовало направить уникальное письмо и анкету.
ДМ-агентство рекомендовало разбить компании на 6 категорий. В каждой из них было по 3 вида респондентов: генеральный директор, IT-менеджер, секретарь. В полученных 18 вариантах респондентов необходимо было учесть ответы на вопросы: 1) «Удовлетворены ли вы существующей системой телекоммуникационного обеспечения?»; 2) «Пользуетесь ли вы услугами коммерческого оператора (какого)?»; 3) «Планируете ли вы модернизацию/расширение существующей системы телекоммуникационного обеспечения?».
В общем выходило не менее 60 вариантов.
С учетом бюджета Оператор мог позволить себе только 3 варианта писем и возвратных анкет. Идя ему навстречу, ДМ-агентство согласилось разработать 18 макетов писем и 3 варианта отзывных анкет.
Адресовать письма респондентам было решено от имени генерального директора Оператора. Тексты писем перед отправкой требовалось согласовать с несколькими инстанциями внутри Оператора. На первый взгляд, самым трудоемким был процесс разработки писем, составления анкет. Этому вопросу можно было посвятить целую статью. Но из двух недель, затраченных на подэтапы 1.4 и 1.5, неделя ушла на согласование текстов. Каждая инстанция внутри Оператора считала своим долгом дать замечания по тексту. В результате «коллективного» творчества письма приняли непригодный вид. Следует отдать должное генеральному директору, который своим указанием форсировал этот вопрос и вернул тексты к исходному лаконичному виду.
К концу первой недели марта были готовы макеты писем и анкет. Следующая неделя была посвящена изготовлению 2,5 тыс. писем, их упаковке и доставке. Аутсорсинг (привлечение сторонних подрядчиков) — великая вещь! Никакая служба маркетинга в столь короткие сроки не смогла бы не то что изготовить и упаковать, но даже организовать производство и отследить доставку такого количества писем.
Сорвать осуществление подэтапа 1.6 попытался финансовый департамент, который сначала наотрез отказывался передать право закупки конвертов, упаковки и доставки писем в ведение агентства. Аргументация финансистов была проста — зачем кому-то переплачивать за управление рассылкой, когда все можно сделать самим: «Сами закажем конверты подешевле, сами упакуем письма и анкеты, сами закажем доставку».
Срыв выполнения данного подэтапа удалось предотвратить ценой неимоверных усилий. Ситуацию спас коммерческий директор, который, как никто другой, понимал, что если самостоятельно проводить все работы, связанные с рассылкой, необходимо будет писать инструкции, менять графики работы людей, заключать договора на закупку конвертов и почтовую доставку по льготному тарифу и т. д. В общей сложности процесс занял бы месяц. Это значительно снизило бы результативность акции.
Третья и четвертая недели марта были отведены для получения возвратных анкет и приема телефонных звонков потенциальных клиентов. Для этого СМ договорилась о выделении ей легко запоминающегося телефонного номера и организовала дежурство обученного телефонного диспетчера. Диспетчеру была доступна исходная БД. Когда звонил потенциальный клиент, диспетчер уточнял идентификационный номер полученного письма, сразу находил информацию о звонящем и в режиме реального времени регистрировал поступивший запрос.
По статистике, средний уровень откликов на первое письмо-обращение составляет 2–3%. Столь низкая эффективность акции не устраивала ее организаторов. Поэтому было принято решение провести прозвон-напоминание среди компаний, не приславших анкеты. Поскольку через две недели после рассылки писем было получено всего 50 анкет (2%), в список повторного прозвона были включены все без исключения компании. По замыслу ДМ-агентства прозвон-напоминание следовало проводить силами сотрудников службы продаж, чтобы в случае заинтересованности потенциального клиента сразу дать квалифицированную консультацию и, возможно, перейти к продаже услуг.
Повторный прозвон был намечен на первые две недели апреля. Служба маркетинга имела предварительную договоренность с отделом кадров и директором службы продаж о прикомандировании 10 его сотрудников к СМ на период проведения «акции». ДМ-агентство подготовило анкеты, в которые следовало заносить полученную в ходе телефонного разговора информацию. В анкете уже были указаны название компании, фамилия и должность лица, которому было направлено письмо, результаты ответов респондентов на вопросы первого анкетирования. В течение двух дней ДМ-агентство совместно со службой маркетинга провело обучение сотрудников Оператора. Были отработаны и проговорены все возможные сценарии развития телефонного разговора с потенциальным заказчиком, испытаны методы убеждения респондентов в преимуществах Оператора, способы «раскрутки» респондента на разговор и варианты вежливого выхода из разговора. Казалось, ничто не предвещало неудач.
Но проблемы не заставили себя долго ждать.
Когда до завершения акции осталось всего несколько дней, техническая служба Оператора никак не могла решить вопрос об обеспечении 10 телефонными линиями и аппаратами. Каково же было удивление всех, включая представителей ДМ-агентства, пришедших для проведения телемаркетинга, когда на месте они обнаружили только половину телефонных аппаратов. Половину не в смысле 5 из 10 аппаратов, а в смысле — только блок с диском для набора номера. Гарнитуры (или хотя бы обычные телефонные трубки) к аппаратам не прилагались. Их «хозяевами» были постоянные сотрудники клиентского отдела, и начальник отдела наотрез отказался их выдать на время прозвона. Два следующих дня ушло на установку обычных телефонных аппаратов. Казалось, все позади… Техническая служба Оператора, владельца высококачественной цифровой сети, по известным только ей причинам установила линии МГТС с ужасающим качеством. Таким, что сотрудникам компании приходилось по 3–5 раз набирать номера, а когда дозванивались, в ответ на вопрос «Что вы предлагаете?» кричать в трубку: «Мы предлагаем высококачественную цифровую телефонную связь…»
Но технические проблемы были решаемыми. «Неразрешимым» оказался человеческий фактор. Через несколько часов после начала полевых испытаний стало ясно, что худших интервьюеров, чем нынешние сотрудники службы продаж, трудно было себе представить. Это проявлялось не в том, что они плохо разговаривали с интервьюируемой стороной, нет, напротив, некоторые из них весьма преуспели и в первый же день договорились о нескольких бизнес-встречах. Проблема состояла в полном отсутствии персональной мотивации и нежелании работать в команде — подчиняться групповым правилам. Перекуры изо дня в день становились все длиннее, а «неотложные» дела, поначалу прерванные на время участия в акции, — все важнее.
За 2 недели силами 10 «квалифицированных» менеджеров из 2,5 тыс. компаний повторные звонки удалось осуществить лишь в 600. Разгромный результат. Никакие увещевания со стороны СМ и директора службы продаж не смогли повлиять на низкую эффективность работы сотрудников Оператора.
К середине апреля — за две недели до запланированной даты завершения стартового этапа — три четверти потенциальных клиентов не были охвачены повторным прозвоном.
Выручило ДМ-агентство. За несколько дней была набрана и обучена бригада телефонных интервьюеров. Хотя уровень знаний об услугах телефонной связи был значительно ниже, чем у сотрудников Оператора, в данной ситуации их желание добросовестно провести прозвон было несоизмеримо выше и важнее. Чтобы минимизировать потери от неквалифицированных звонков, в СМ всегда дежурил менеджер, готовый оперативно отзвонить клиенту, информацию о котором передал интервьюер.
На четвертой неделе апреля СМ дала команду прекратить вторичный прозвон. Привлеченная группа интервьюеров проделала около 1000 результативных звонков. К этому времени по факсу было получено 150 заполненных анкет и поступило 50 телефонных звонков заинтересованных заказчиков. Уровень откликов по завершении первого цикла стартового этапа составил 8%.
Времени и финансов на проведение второго цикла в полном объеме практически не оставалось. Поэтому решено было не проводить телефонный прозвон всех 200 проявивших интерес компаний, а исходя из полученной информации выбрать среди них 70 наиболее интересных и направить им письма с вложенными приглашениями на выставку. Каждое письмо подписывалось менеджером службы продаж и сопровождалось личным предложением о встрече на стенде в удобное для респондента время.
Помня о длительных сроках согласования текстов с инстанциями Оператора, ДМ-агентство заранее разработало письмо-приглашение на стенд компании на выставке «Связь-Экспоком».
По 70 избранным компаниям был проведен подэтап 2.4 для уточнения планируемого времени посещения выставки и согласования графика дежурств менеджеров службы продаж на стенде Оператора.
Логическим завершением второго цикла ДМ стала работа на выставке. На стенде велся обязательный учет всех посетителей, каждого из них просили заполнить анкету. Из 70 приглашенных по результатам ДМ-акции 50 респондентов пришли и заполнили анкету, в которой обозначили свой интерес: «приобретение услуг связи у Оператора». В общей сложности стенд Оператора посетили и заполнили анкеты 600 человек из 550 компаний, из которых более 150 проходили как участники ДМ-акции.
Таким образом, несмотря на непрерывно возникающие проблемы, поставленная задача формирования портфеля заказов в объеме не менее 40–50 заказчиков была успешно решена!
http://www.e-xecutive.ru/
