Начав работать в России около двух лет назад, Interbrand Zintzmeyer & Lux AG (входит в Interbrand Group) понял, что попал в «броуновское движение». Это ощущение усиливаеттяжба с местным двойником -«Интербрэнд Русконсалтинг». Впрочем, управляющий директор Interbrand в России Ирина Соловьева в интервью ИР рассказала, что российский брендинг может эволюционировать.

Конфликт из-за товарного знака между российским офисом международного консалтингового холдинга Interbrand Group и отечественным двойником «Интербрэнд Русконсалтинг» тянется около двух лет. Уже полгода проходят заседания в Роспатенте, но каждое заканчивается вничью: принятие решения какая из сторон имеет право работать под этим брендом, откладывается на неопределенный срок.

То, что товарный знак Interbrand был зарегистрирован международным холдингом более 30 лет назад, не поме шало одной находчивой компании зарегистрировать на отечественном рынк такое же наименование и даже оказывать консалтинговые услуги под этим лейблом. Некоторые простодушные клиенты даже были уверены, что сотруд ничают с мировым лидером брендинга. После того как российское подразделение Interbrand Group обратилось в Палату по патентным спорам и началос разбирательство, двойник отказался от общения с прессой, в его офисе стали все реже подходить к телефону. Судьба клиентов поддельного «Интербрэнда» покрыта мраком.

Ирина Соловьева признается, что эта нелепая тяжба мешает работать, но сдаваться компания не собирается.

цена за правила
На какой стадии сейчас находится конфликт?

Пока никаких улучшений. Мы терпеливо делаем все, что можем. По рекомендации Роспатента представляем всевозможные документы, заказали исследование ВЦИОМ, которое показало, что более 50% потребителей брендинговых и PR-услуг у нас в стране считают, что наименование Interbrand принадлежит никому другому, как нам. 65% опрошенных знают, что мы занимаемся оценкой стоимости брендов и продвижением товаров и услуг. 25 крупнейших российских компаний направили в Роспатент официальные письма в нашу поддержку, но, увы, пока все это не производит впечатления на наших чиновников. Заседания продолжаются. Боюсь, что впереди еще не менее года таких вот пустых разбирательств

Насколько мне известно, приоритетным направлением в вашей деятельности является измерение стоимости бренда. Есть ли в вашем арсенале что-то еще?



В России мы также выбрали этот инструмент в качестве точки входа. Но здесь рейтинг играет еще и обучающую роль — это бесплатный инструмент диагностики успешности ведущих российских брендов и демонстрация роли бренда как нематериального актива.

Что же касается оценки, методики есть и у наших конкурентов. Наша методика оценки отличается тем, что использует стоимостный подход, аналогичный оценке бизнеса в целом.

Это помогает объединить маркетинг и финансы, поэтому и используется очень многими институтами: финансовыми, аудиторскими компаниями, вузами, биржами.

Что же вы считаете своим УТП?

Мы создаем бренд, управляем им и оцениваем его стоимость. Поэтому, если посмотреть на структуру нашей организации, можно увидеть, что это не только стратегические консультанты, это еще и очень хорошие дизайнерские креативные, нейминговые и оценочные группы специалистов.

Когда мы беремся разрабатывать бренд, то отдаем себе отчет, что это нематериальный актив и все, что мы будем делать для заказчика, должно в конце концов вылиться в повышение стоимости компании. Клиент не просто так платит деньги за то, чтобы ему добавили закорючку в логотип и поменяли темно-зеленый на светло-зеленый.

И почем у нас на рынке брендин говые услуги?

Смотря что мы включаем в это понятие. CМИ чаще всего по неофициальным источникам из компании-заказчика упоминают цифры от 7 до 10 млн долларов. Вы можете просмотреть публикации в прессе, суммы везде похожие — и у «Билайна», и у S7. Единственная озвученная цифра за последнее время, которая сильно отличалась, - это 20 млн долларов за ребрендинг «Росгосстраха» несколько лет назад.

Тем не менее больший интерес должен вызывать другой показатель — рост эффективности коммуникаций. Как-то в личной беседе была упомянута цифра возможной экономии коммуникационного бюджета «Билайна», достигнутой после ребрен-динга. Тот же уровень эффективности достигается бюджетом, меньшим на 2 млн долларов в год. Но оставим слухи. Я знаю точно, что дизайн-решение ритейл-офисов мирового лидера в индустрии отдыха TUI, предложенное нами, позволило сэкономить более 100 млн долларов.

То есть на нашем рынке, по-вашему, с брендингом полная неразбериха?

Да, и во многом наши проблемы с «Интербрэнд Русконсалтинг» из-за этой неразберихи. Ну, вот почему идет у нас эта борьба и почему она не всегда лежит в правовой плоскости, почему она так далеко вышла из правового поля? Просто отечественный рынок так устроен и позволяет вести такие игры.

цена за стабильность

Но ведь игроки рынка как-то могут поменять это устройство.

Проблема в том, что у нас до сих пор нет четкого представления о размере рынка брендинговых услуг, нет стандартов оказания этих услуг и нет критериев оценки профессионализма и качества предлагаемых решений.

Можно, конечно, посчитать, сколько за год было громких проектов ребрендинга, сколько существует компаний, которые этими услугами занимаются, и сколько они в среднем зарабатывают на брендинге. И из всего этого салата вывести некую цифру.

И сколько получается?

Увы, не получается! Потому что нет определения брендинга как услуги или совокупности услуг. Брендингом называют все что угодно! Вот у вас есть услуга — брендинг, сколько вы на нем заработали? Вот столько-то. А что вы сделали в рамках этой услуги? И начинается: упаковку подправили, еще что-то. Где начало и конец брендинга — непонятно. Поэтому у нас и с ребрендингом все так непросто.

Я, к сожалению, не знаю ни одной профессиональной российской ассоциации участников рынка брендинговых услуг. Такая организация способствовала бы реальному развитию рынка и разрабатывала бы профессиональные стандарты услуг, определила бы и описала профессию — бренд-консультант. Она оказала бы всем этим неоценимую услугу компаниям-клиентам.

Когда в 2004 году я пришла на эту должность, возглавив в России офис международной компании, одной из своих задач я изначально считала влияние на профессиональное развитие рынка. На развитом рынке клиент знает, чего ждать от консультанта. Корректировка ожиданий — защита от взаимного недовольства.

Как же вы объясняете клиенту, где начало, а где конец услуги?

Каждый раз, перед тем как подписать контракт с заказчиком, мы прописываем конкретные результаты нашего сотрудничества. Мы определяем, что будет финальным продуктом на каждом этапе работы. Сейчас здесь действовать можно только так, потому что стандартов нет, методики у всех разные. Клиент может запутаться и прийти в отчаяние.

Что представляет собой ваша методика?

Если очень кратко, то первое, что мы делаем, — это диагностика, потом работаем над созданием платформы бренда



А вы продаете свои услуги по блокам или обязательно покупать весь спектр целиком?

Конечно, продаем по блокам. Правда, они должны сочетаться. Есть те, которые не могут продаваться без первичной диагностики проблемы: дизайн, нейминг.

Наша методология позволяет выстроить зависимость между каждым инвестированным в бренд долларом и его силой и ценностью. Мне очень нравится такое выражение: если бренд-менеджеры не начнут управлять своими брендами, ими начнут управлять финансисты.

Например, на одном из семинаров год назад стратегию развития бренда «Шатура» презентовал ее финансовый директор. Это показательно. Бренд может иметь гениальную идею и отличное визуальное воплощение, но это актив, и за ним нужно следить, должна существовать четкая сознательная инвестиционная политика.

Так скажите, где же все-таки начинается брендинг?

Механизм принятия решения о покупке известен. Азбучный пример про дырки в стене и дрель. Человек испытывает потребность украсить свой дом вновь приобретенным полотном, понимает, что хочет купить дрель, допустим, марки Bosch. Идет в магазин и Bosch там не находит. Вот здесь-то и начинается брендинг. Если бренд действительно сильный, человек не выберет конкурента, а будет искать любимый бренд в других магазинах до тех пор, пока не купит.

Сегодня многие компании, банки, к примеру, предлагают клиентам приблизительно одинаковые услуги. Это проблема брендинга?

Тут, я думаю, две проблемы. Первая в том, что у нас в России пока невозможно вперед на много лет просчитать, какие банковские продукты могут понадобиться человеку. За рубежом кредитная линия жизни прозрачна. Человек сначала живет с родителями, потом берет кредит на обучение, потом берет ипотеку и приобретает собственное жилье. Потом выходит на сытую пенсию и кладет свой капитал в банк под небольшой, но надежный процент. В разные периоды жизни — разные потребности. Сначала мы все революционеры, потом — консерваторы.

В нашей стране пока все неопределенно. У ритейла мало статистики, продукты копируют друг друга. На Западе человек привык управлять собственными финансами, а наше знание о таком управлении еще очень мало.

Источник: www.adme.ru