Можно ли управлять продажами? Часть 4

В предыдущих статьях цикла мы обсуждали элементы управления продажами - планирование, организацию, мотивацию и контроль. Однако, Вы, уважаемый читатель, понимаете - целое, как правило, не равно сумме составляющих его частей. Что главнее: планирование или мотивация? Что нужно делать в первую очередь: мотивировать или контролировать? Где исходная точка отсчета? Используя линейную логику "сначала план, потом организация и т.д." мы оказываемся в веселом и затруднительно положении. В веселом, потому что творчески пытаемся натянуть жизнь на жесткую сетку координат.

В затруднительном, потому что каждый элемент работает только тогда, когда в это же время работают остальные. Каждый ОДНОВРЕМЕННО взаимодействует с каждым.

Машина, выходящая с конвейера сразу имеет колеса, двигатель, рулевое управление. И, кстати, карбюратор ей тоже не в пути навешивают.

Таким образом, задача этой статьи - дать главные принципы как использовать любой из блоков управления продажами, которые мы рассматривали ранее.

Эти принципы делятся на:

1. те, что обеспечивают результат продаж системы в целом - чтобы все в итоге работало как надо;
2. те, что обеспечивают эффективное взаимодействие с вашими сотрудниками;
3. и те, что касаются лично Вас.

В этой статье мы остановимся на первой группе.

1 группа. Принципы "чтобы в итоге работало"

Принцип системности

Целое не равно простой сумме частей. Важно понять не только саму проблему, а еще и то, что на нее влияет (вызывает, делает повторяющейся и т.д.).

Если эскадра состоит из десяти скоростных крейсеров и одной баржи, скорость эскадры будет равна не средней арифметической, а скорости баржи.

С точки зрения этого принципа традиционный взгляд на управление продажами просто малополезен. Да, он отражает все элементы. Но одного описания элементов мало. Главное - как они влияют друг на друга. Как при взаимодействии меняются. Как в процессе их взаимодействия появляется результат.

1. Возьмите три сочных апельсина, стакан и кусочки льда. Апельсины круглые и оранжевые. Стакан - стеклянный и прозрачный. Лед холодный и твердый. Анализ каждого из элементов не дает нам представления, что мы можем получить в результате их взаимодействия.
2. А теперь возьмите миксер и выжмите из апельсинов сок - пахучий, сочный, яркий. Налейте в искрящийся светом стакан. Бросьте кусочки льда. Размешайте, услышьте, как они перестукиваются гранями. И насладитесь вкусом.

3. Это - другое. Это понимание того, как элементы вместе создают результат.

Именно поэтому традиционный аналитический взгляд на управление любым управленческим процессом малопродуктивен. Гораздо более эффективным является системный подход к анализу процесса продаж.

Нет этапов управления продажами. Есть процесс, в котором одновременно присутствуют все составляющие управления продажами.

Так, планируя продажи, нам надо организовать поступление информации (отчет в компьютере), замотивировать людей предоставить ее в срок (еженедельно, до пятницы 17:00), именно в том виде и в таком объеме как нам надо. А затем проконтролировать выполнение и, если требуется, внести коррективы.

Анализируя симптом, важно смотреть, не только туда, где он проявляется, но и на то, есть ли другие причины сбоя, расположенные в других элементах.

Если болит голова, укол делают не в голову.

Исходящий из принципа системности - принцип итераций (повторений)

Суть его проста: если Вы будете несколько раз пробовать, с каждым разом улучшая попытки, у Вас в итоге получится все хорошо. Значительно лучше, чем если просто долго думать, просчитывать варианты, а потом взять и сделать.

Пример: надо повысить общий уровень продаж всех консультантов в торговом зале. Вы проанализировали ситуацию и увидели, что дело в мотивации сотрудников, а именно в неэффективной системе оплаты труда. Вы решили изменить традиционную систему оплаты труда "оклад + проценты". Как довести идею от задумки до реального воплощения в расчетках?

Есть всего два способа внедрения любой идеи или решения:

1 способ: мы внимательно все изучаем, вникаем в суть вещей, прогнозируем возможные сложности, долго обдумываем, вынашиваем итоговое воплощение нашей идеи. И через месяц выпускаем ее в жизнь.

2 способ: мы ищем основополагающую идею и когда находим - создаем рабочую, грубую модель. Важно лишь то, чтобы она соответствовала идее. И обкатываем ее на практике, в жизни. Собираем все ошибки и недочеты и отправляемся дорабатывать. Исправив ошибки, делаем модель более адаптированной к реальной жизни - и снова в практику! Снова ошибки, недочеты, успехи. Снова доработка, коррекция недочетов, но уже не глобальных, а локальных, тактических. И снова - в испытания!

И вот то, что мы получаем на выходе, после трех-четырех таких итераций (как раз тот же месяц пройдет) будет настоящей, работающей, защищенной от грубых ошибок моделью.

Эта модель за тот же период времени станет более действенной и жизненной чем первая, более практичной и результативной.

Хотя принцип прост, подавляющее большинство руководителей совершают типичную ошибку: они стараются все сделать максимально хорошо (красиво/эффективно) с первого раза, прежде чем результат будет показан всем. Стараться делать все с максимальной эффективностью и быть внимательным к мелочам - это то, что отличает грамотного руководителя. Однако где грань, отделяющая добросовестность от перфекционизма? Как говорил Наполеон Бонапарт, "никакой план не выдержит прямого столкновения с противником". Поэтому план может быть только ориентиром. Поэтому каждое новое повторение должно учитывать ошибки прошлой итерации.

Тот же пример: надо повысить общий уровень продаж всех консультантов в торговом зале. Попробовали уменьшить оклад, но увеличить процент. Сработало слабо. Хорошо, оклад, но процент разбили на две части: индивидуальный и общий по смене. Лучше, но появились споры с другой сменой - "я его обрабатывал, а сегодня он пришел и купил у тебя..." Попробовали по-другому: оклад + процент разделенный на две части, но другие - от работы своей смены (3/5 части) и от работы другой смены (2/5). Есть! Заработало!

Принцип последовательности - не путать с синдромом упертости!

Синдром упертости - это когда управленец действует сам, без корректив, не организуя для себя обратную связь от сотрудников. Когда он воплощает свое решение в неизменном виде, игнорируя, отказываясь слушать советы других заинтересованных лиц.

Упертость - это негибкая последовательность.

Последовательность - это когда держим неизменной цель, но гибки в выборе способов, времени, ресурсов для ее достижения. Когда мы внимательны к тому, как другие оценивают наши действия; когда готовы изменить их в ответ на здравые советы. И в то же время когда мы умеем не вовлекаться в сомнения и сопротивление окружающих, так как видим больше и готовы объяснить людям причины наших поступков. Это и есть последовательность на пути к своей цели.

Случай из практики: молодой директор фирмы арендовал торговые и складские площади в одном из муниципальных магазинов. Почти сразу же начались сложности: ему нужен был доступ на склад почти круглосуточно и большие площади, чем были даны изначально. Но за магазин шла тяжба между разными муниципальными образованиями, и он как таковой не управлялся, "лежал на боку". Молодой арендатор попробовал "договориться" с работниками магазина - не получилось; стал вести переговоры с претендующими на магазин учреждениями, но им было просто не до аренды и режима работы, они не могли договориться по поводу нейтральной фигуры директора магазина. Тут бы и махнуть рукой, но нет!

-Хорошо! - сказал предприниматель, - давайте я буду этим директором.

Все облегченно вздохнули, а он в итоге получил склады, дополнительные торговые площади, да еще и зарплату как управляющий.

После этапа анализа логичен этап синтеза. Таким образом, задача этой статьи - дать главные принципы использования любого блока управления продажами, которые мы рассматривали ранее.

Эти принципы делятся на:

1. Те, что обеспечивают результат продаж системы в целом - чтобы все в итоге работало как надо.
2. Те, что обеспечивают эффективное взаимодействие с вашими сотрудниками.
3. И те, что касаются лично Вас.

В первой части статьи мы описывали первую группу принципов.

В этой статье мы остановимся на второй и третьей группах.

2 группа. Взаимодействие с людьми

Даже если мы держим в голове цель - сделать управляемой систему продаж, ВСЕ наше воздействие будет проходить через живых людей - подчиненных, коллег, руководство... Чтобы взаимодействие было конструктивным, деловым и четким, можно воспользоваться следующими принципами.

Принцип результата

Смысл нашей деятельности в том, что останется в итоге. Когда все страсти улягутся, все крики стихнут, все пробулькает и выкипит, то, что останется - и есть результат наших действий, их сухой остаток.

Эффективной можно считать только ту деятельность, у которой этот сухой остаток есть.

Какой результат вы хотели получить от совещания? Какой получили? Разница в большую или меньшую сторону? Насколько? Как сделать в следующий раз - лучше (принцип итераций)?

То же самое: сотрудник 3 часа обзванивал клиентов. Как проверить его результативность? Каков сухой остаток его работы?

Очень просто. Сколько было дозвонов? Сколько по итогам надо отправить факсов? Какой процент заинтересовавшихся? Идеально, если все это указано в обзвонном листе.

Мы достигаем цели только тогда, когда видим за нашими действиями и действиями других результат.

Принцип достаточности контроля

Это принцип о рамках и задачах контроля. Коротко он звучит так. Для менеджера важно не то, что происходит в его присутствие, а то, что происходит в его отсутствие. Поэтому контролируйте не людей, а их результаты.

А решить, что будет являться их результатами - ваша задача на этапе планирования.

Часто контроль смешивают с выговорами, замечаниями, то есть с негативной стороной проявления власти руководителя.

На наш взгляд при контроле важно следующее.

Когда мы контролируем что-то, особенно работу подчиненных, важно помнить, что задача - сделать так, чтобы работало, а не возбуждать у подчиненных чувство вины.

Поэтому, контролируя работу сотрудника, делайте просто:

• Если человек не умеет делать чего-то - вернитесь к постановке целей и разъясните этапы и способы решения задачи.
• Если человек не сделал работу из-за отговорок (иногда в форме "это было невозможно", "у меня не получилось", "я не успел") - сделайте выговор. Но именно за то, что его обстоятельства проявились после того, как истекли все сроки.

Обратите внимание! Есть исключение: люди просто боятся вам что-то говорить, потому что вы закрыты для их обратной связи, делаете только то, что вы считаете верным. Подробнее - в принципе о Позициях Восприятия.

Но даже когда мы делаем выговор, для результата важно:

1. Говорить по делу, а не про эмоции.
2. Приводить факты и действия, а не критиковать личность сотрудника.

Понятно, что есть воздействие и угрозой, и поощрением. И угроза проще и часто куда как быстродейственнее. Грех не уметь ею пользоваться. Но каждый раз, как эффективному руководителю, Вам стоит помнить, что угроза - метод "короткого" применения. С ее помощью можно добиться быстрых, впечатляющих, но кратковременных результатов. К тому же, этот метод требует постоянного контроля (то есть много вашего времени и внимания). Если же вы хотите выстраивать процесс, выстраивать работу людей, так чтобы все работало слаженно, мотивируйте людей их интересами.

Принцип Позиций Восприятия

Считается, что эффективный руководитель - этот тот, кто умеет

1. Посмотреть на сложную ситуацию со стороны, увидеть возможные решения, компромиссы.
2. Сделать предложение, в котором учитывались бы и интересы партнера/сотрудника.
3. ...

В конфликте, просто в напряженной обстановке, когда все перешли к простому отстаиванию своих позиций, сумеет "сделать" нужное решение тот руководитель, который умеет одновременно видеть ситуацию с разных точек.
То есть умеет использовать разные Позиции Восприятия

Звукорежиссеры прекрасно знают, чтобы плоское монозвучание сделать объемным, звук записывают с разных микрофонов и воспроизводят разными динамиками.

С каких же это точек должен оценивать любую управленческую ситуацию руководитель?

• позиция "Я";
• позиция собеседника/оппонента;
• позиция человека со стороны;
• системный взгляд.

Первая Позиция - позиция "Я"

Автомобиль может быть любого цвета,
при условии, что этот цвет - черный.
Генри Форд I

Надо отметить, что эта позиция самая освоенная руководителями и, зачастую, самая привычная для большинства из них. Еще бы - она имеет ряд очевидных плюсов:

1. Из этой позиции удобнее всего по поводу любой ситуации формировать свою точку зрения.
2. Эта Позиция помогает помнить и знать что вам надо. Верить тому, что видите. Не вовлекаться в мнения и оценки других людей. Отстаивать именно это решение, так как видите, что оно сильное и действенное.
3. Иметь свой взгляд означает и принимать самостоятельные решения, а не делать то, что подсказывают другие. Это означает также внимательно слушать других людей, но при этом уметь сопоставлять их мнение с плюсами своего решения и делать выбор - сознательный - в пользу наилучшего.

При этом, как и любая вещь, эта Позиция имеет ряд ограничений.

Иногда ценность нашего решения кажется такой высокой, что мы не слушаем доводы других. А ведь стоит разобраться, почему другие предлагают альтернативные варианты:

• Они могут видеть очевидные минусы нашего варианта.
• Они могут видеть дополнительные, неочевидные нам плюсы второго варианта.
• Они хотят получить для себя дополнительную выгоду от решения.

Использование только Первой позиции ограничивает набор приемлемых вариантов решения. В конфликтных ситуациях это особенно критично.

Первая Позиция снижает уровень тепла и доверия между партнерами. Вы отстаиваете свое решение = партнер считает, что вы против его варианта.

И тогда нам, как эффективному руководителю важно ответить на вопрос - что нам важнее, достичь договоренности, которая выполнялась бы обоими сторонами, и для этого по-настоящему рассмотреть ситуацию и с другой стороны, или продавить свой правильный взгляд и вариант, чтобы партнер принял только его?

Вторая Позиция - Позиция собеседника/оппонента

Если и существует секрет жизненного успеха,
то он сводится к одному:
умению поставить себя на место другого.
Снова Генри Форд I!

Как бы аргументировано и настойчиво мы не продвигали свою точку зрения, без представления как эту же ситуацию видит собеседник, наши действия будут неэффективны.

Потому что в 95% случае собеседник в этот же момент продвигает свою точку зрения.

Если мы считаем, что общение - деловое, а результат - нужен, то дело за малым - навыком видеть ситуацию глазами другого. Это так же естественно и просто, как есть или уметь читать.

Плюсы этой позиции:

1. В деловом общении, наряду со своей правотой, этот навык позволяет увидеть правоту собеседника. И вместо того, чтобы нагнетать обстановку, мы можем использовать сильные стороны собеседника в своих интересах.
2. Мы обогащаем себя большим числом вариантов и можем использовать вариант собеседника.
3. В ситуации "отчитывания" подчиненного наше решение становится намного точнее и взвешеннее.
4. В публичном выступлении - завоевание слушателей.

Минусы:
Единственный существенный минус - застревание на точке зрения другого чревато сдачей собственных позиций.
-Ну, о чем договорились? -Ты знаешь, он такой интересный человек!
Впрочем, этот минус характерен для всех Позиций.
Третья Позиция - Позиция Стороннего Наблюдателя

Сижу я в тумбочке...
Старый анекдот

Эта позиция очень сильна тем, что помогает объективно и без лишних эмоций оценить как одну, так и другую точку зрения.

Вот сотрудник вовремя не сдал отчет. К нему подходит руководитель. Что и как он ему скажет? А можно сказать лучше? А как сотрудник должен к этому отнестись?
Вот мы и получили взгляд со стороны. И будем действовать не так как хочется нам, а как следует эффективному управленцу.

Четвертая Позиция - Системный Взгляд

Это взгляд на ситуацию, исходя из интересов, ценностей, задач более высокого уровня.

Вы как начальник отдела кадров завода, увольняете сильно выпивающего мастера. С точки зрения Первой Позиции, Вам этот мастер ничего плохого не сделал. Выпивает себе тихонько на богом забытой слесарке...

Посмотреть из Второй Позиции на ситуацию (глазами мастера) еще проще - трое детишек, которых нечем кормить, здоровье ни к черту и 50 лет с хвостиком...

С Позиции Стороннего Наблюдателя все выглядит и вовсе некрасиво - хорошо одетый мужчина (элегантная женщина) говорит дежурные фразы пожилому, сутулому и сжавшемуся человеку.

Но самой любопытной здесь является четвертая - Системная Позиция. Исходя из нее, мы видим, что профессионал-кадровик бережет трудовую и производственную дисциплину среди вверенного ему персонала.

Это вовсе не означает, что какая-то из позиций плохая, а другая хорошая. Просто выбор позиции, на которой вы остановитесь, разумнее делать после того, как вы пробежитесь по всем четырем. Тогда, ваша первая позиция будет прочной и взвешенной, и, выбирая ее, вы будете отстаивать ее более уверенно, аргументировано и сильно.

Хотя, есть гипотеза, что все равно будет четвертая - системная позиция, после такого-то анализа!

Принцип адресности и целесообразности эмоций

Вот такой пример. Вы поручили подчиненному (менеджеру по продажам) за день обзвонить 50 фирм-клиентов и пригласить на выставку, где вы будете участвовать. К вечеру спрашиваете: "все успел?" Он: "нет..." Вот вы ему и припомнили чаи на рабочем месте и опоздание на этой неделе и вообще, разве можно такому человеку что-либо важное доверить?

Если в обычной жизни (в семье, на улице, и т.п.) такая реакция воспринимается как неизбежная... норма, то на рабочем месте, где отношения регламентированы вполне конкретными денежными знаками, такие эмоции руководителя малопродуктивны.

Эффективный Управленец любую свою эмоцию делает адресной и целесообразной.

Да, вы не ошиблись, именно делает, причем вполне естественно.
Эмоциями мы говорим с собеседником намного больше, чем словами.

Вот вы взглянули исподлобья,

- и собеседник прочитал угрозу.
Вот светло улыбнулись

- и ему стало легко и приятно говорить.

И если является нормой учить руководителей ясно и четко излагать свои мысли, то так же важно уметь ярко и точно излагать свои эмоции и прочитывать эмоции других.

Что же такое эмоция в управлении людьми?
Любая эмоция, (как ваша, так и собеседника), изначально есть демонстративное поведение, цель которого - повлиять человека и ситуацию.

Что, как нам кажется, одно и то же.

Эмоции - это те универсальные средства воздействия, которые изначально делаются для собеседника как способ общения и влияния.

Можно ли научиться ими управлять? Причем не так как пишут в дешевых учебниках из серии "сделай себя сам", а реально, продуктивно, и без особого напряга? Если мы утверждаем, что эмоции - это язык общения, то, разумеется, да!

И все разговоры о том, что все искренние эмоции идут от души, от сердца...

- Правильны.

Если мы добавим, что важно не только откуда они идут, но и куда.
Когда на совещании ты расплескиваешь раздражение, на какой конкретно управленческий результат направлено твое раздражение? А в какой Позиции Восприятия ты находишься как Управленец в этот момент?

Итак, самый Основной Тезис:
Ваши эмоциональные реакции могут (и должны) быть управляемыми, адресными и естественными. Это достигается обычной тренировкой.

И никакого шаманства и высоких слов об искренности и естественности. Обидно, да?
3 группа. Ваши принципы-ориентиры

В своей работе и жизни можно использовать те или иные ориентиры. Здесь приведены те, которые дают ощутимый успех - в деньгах и времени.

Принцип деятельности

Этот принцип отражает главное: только действие, постоянное, динамичное, последовательное служит проверкой и внешним выражением наших мыслей.
Следовательно - не бойтесь пробовать! Делайте, ошибайтесь, исправляйте и снова делайте. Побеждает не тот, кто впереди, а тот, кто быстрее бежит.

Принцип Позитивного Отношения

Когда мы работаем, мы постоянно получаем обратную связь о том, как именно у нас получается то, что мы делаем.

Не всегда обратная связь бывает позитивной, конструктивной и сладкой, как мед. В этом случае воспользуйтесь первой частью принципа обратной связи:

1. Нет побед или поражений - есть только обратная связь. То есть, то, что мне помогает сделать лучше. То что оценивает не меня, а результат моих усилий.

То что получилось - не моя победа, не мое поражение. Это информация для дальнейшего движения вперед.

С другой стороны, когда на нас сыпется нейтральная обратная связь без ярко выраженной эмоциональной окраски - что можно с этим сделать, чтобы и она оказалась полезной и поддерживающей? Разумеется, вычерпать плюсы! Для этого вторая часть:
2. Важны не события, а то, как я к ним отношусь

Случай из практики автора. Открытие большого магазина в центре города-миллионника. Надо сформировать в магазин поток первых покупателей. Предусмотрен большой бюджет на наружное оформление магазина. Предварительное добро от владельцев здания получено. Вот-вот начнется производство наружки... И тут владелец запрещает практически любую рекламу на фасаде. А аренда уже капает, денежки в ремонт вложены...

На виду повод огорчиться - как сориентировать покупателей непонятно, предстоит ругачка с арендодателем, инструменты влияния на ситуацию слабые...

Повод вычерпать плюсы: если задача - не оформить фасад, а сформировать поток первых покупателей - то как еще можно решить эту задачу? Легко - массированные промо-акции во всех местах, где ходит наша целевая группа.

В результате, задача была решена с экономией бюджета на 30%.

Каждая информация одновременно и возможность, и повод огорчиться. И только Вы способны определить и выбрать для себя: это - огорчение или возможность?


Александр МАКАРОВ, "Проект "РАЗВИТИЕ"
Андрей ДУРОВ, ООО "Виссманн"
Виталий ЖАНДАРОВ, "Проект "РАЗВИТИЕ"

Обсудить статью на форуме