Управление отношениями с клиентами

Мы слишком много внимания уделяем потенциальным клиентам и недостаточно - реальным покупателям.
Том Питерс.

Всевластие потребителей

Патриарх менеджмента Питер Друкер, формулируя задачи науки управления XXI века, утверждал: “Существует лишь одно правомерное обоснование цели бизнеса: создание удовлетворенного клиента” [5, с.133]. Это положение отражает не только этическую сторону вопроса, но и имеет глубокое практическое значение. Компании, не умеющие найти своего клиента, определить его потребности и построить с ним долгосрочные и доверительные отношения, со временем будут вытеснены теми, кто сумел соответствовать ожиданиям рынка. Не даром Джон Чамберс – глава преуспевающей Cisco Systems проводит 80% своего времени в беседах с потребителем [1. с.122]. Для него это стало важнейшей стратегией в удержании лидерства компании на рынке Интернет-технологий.

Причина проста. Глобализация рынков и всепроникающие инфокоммуникации открыли для многих людей и организаций истинную свободу выбора, а новейшие технологии и организационные процессы позволили предложить товары, разработанные по их индивидуальным заказам. К примеру, еще в конце прошлого столетия корпорацияToyota могла обеспечить любого желающего автомобилем требуемой комплектацией при недельном сроке сборки. Транснациональные сети сделали доставку товаров и использование услуг простыми и удобными. Расширение рынков, отсутствие территориальных границ и низкие транзакционные издержки предоставили потребителям безграничный набор альтернатив. Вековое господство производителей сменилось всевластием потребителей.

Теперь основой конкуренции на рынке стала борьба за внимание клиентов. Общедоступные технологии, избыточный капитал, низкие барьеры на входе во многих отраслях привели к неуправляемому росту мощностей и перепроизводству однотипных товаров. Выбор покупателя стал определяться не качеством продукта (теперь оно одинаково высокое у всех ведущих производителей), а уровнем дополняющего его сервиса. По результатам исследованияMcKinsey [3, с.48] в 68% случаев причиной ухода клиентов становится равнодушное отношение к ним и лишь в 14% – неудовлетворенность продуктом! Высокие инвестиции в исследование потребительского поведения и внедрение клиенто-ориентированных систем позволяют гиганту ритейлаWal-Mart уже 4 года подряд возглавлять список Fortune Global 500, в то время как его основной конкурентKmart продолжает нести убытки. Таким образом, для многих компаний эффективное управление отношениями с клиентами уже сейчас стало важнейшим фактором выживания и развития, поэтому вопросы о новой постановке задачи бизнеса и построении клиенто-ориентированной организационной структуры оказались одними из самых актуальных.

Привлечение или удержание?

В области работы с клиентами перед компанией любого уровня встают две основные цели:

• привлечение новых покупателей (расширение клиентской базы);
• удержание уже существующих клиентов (управление лояльностью).

Приоритет в достижении этих целей определяется стадией жизненного цикла организации и конъюнктурой рынка (распределением рыночных долей между конкурентами). На начальных этапах организация вынуждена основную часть своих ресурсов расходовать на привлечение или захват покупателей, уделять основное внимание наращению клиентской базы. По мере стабилизации положения на рынке и “взросления” компании, ее основное внимание должно переключиться на удержание клиентов и повышение их лояльности. Тому есть несколько основных причин:

• затраты на привлечения нового клиента обходятся в зависимости от отрасли от 5 до 10 раз дороже, чем на удержание уже существующего;
• сокращение оттока клиентов на 5-10% может принести компании до 75% дополнительной прибыли;
• по мере насыщения рынка затраты на привлечение каждого нового клиента возрастают, а затраты на удержание сохраняются на стабильно невысоком уровне;
• большой процент постоянных клиентов обеспечивают высокую стабильность бизнеса и его привлекательность для внешних инвестиций.

Причем если раньше задачи в отношении клиентов имели четко выраженную последовательность (привлечение, закрепление, удержание), отражающую убывание приоритетов бизнеса, то сейчас руководители многих компаний осознали необходимость смещения акцентов, что подтвердили и результат исследований (рис. 1 [2, c.61]).



Безусловно, поиску новых клиентов необходимо уделять постоянное внимание. Но по достижению насыщения на рынке, основную часть маркетинговых ресурсов лучше переключить на поддержку новых продуктов и/или выход на другие рынки, в то время как для зрелых товаров – начать использовать клиенто-сберегающие технологии. То есть, если при увеличении вложений в привлечение новых потребителей их число перестает пропорционально расти и на каждого очередного клиента затрачивается все больше ресурсов, самое время задуматься о смене стратегии. По сути, задачи привлечения и удержания клиентов дополняют друг друга, поэтому для достижения оптимального результата важно обеспечить баланс ресурсных затрат и грамотно распределить ответственность за их исполнение между подразделениями компании.

Маркетинг, продажи и CRM

Практически во всех компаниях есть функциональные подразделения и бизнес-процессы, ориентированные преимущественно на привлечение клиентов; это маркетинг и продажи. Именно они традиционно считаются основой коммерческого успеха в рамках “продуктовой” компании. Но является ли это достаточным условием? При таком подходе, фактически, получается, что по завершению сделки, клиент становится ненужным компании, и именно на это указывают ранее приведенные результаты исследования McKinsey. Цепочка взаимодействий с клиентом получается разорванной или крайне непрочной, если она не предполагает наличия стратегии удержания. Поэтому для реализации этой приобретающей все большую важность стратегии необходимо выделение отдельного подразделения, отвечающего за управление отношениями с клиентами. Оно “перехватывает” клиентов у отдела продаж и выстраивает дальнейшую политику их взаимоотношений с компанией. Благодаря появлению CRM-отдела компания выстраивает завершенную организационную структуру, ориентированную на клиентов (рис. 2).



Реализацию стратегии удержанием клиентов не стоит перекладывать на маркетинг и продажи в первую очередь потому, что традиционно эти функции не предполагают достижение данной цели. Первостепенные задачи маркетинга в области взаимодействия с клиентами – это осведомление и убеждение, в то время как задачи управления продажами заключаются в обеспечении сбыта и развитии дистрибьюторской сети. При этом маркетинговые коммуникации предполагают преимущественно массовый характер, тогда как продажи реализуют индивидуальный подход (рис. 3).



Распространенный сейчас в теории подход “всепроникающего” маркетинга (wholly marketing) предписывает ему весь набор функций от выработки идеи и проектирования продукта, до его продвижения на рынок и непосредственно продажи клиенту.. Однако практическое воплощение подхода ограничено именно его размытостью, и, как следствие, во многих компаниях функции отдела маркетинга более специализированы и предусматривают, как правило, исследование рынка (выявление целевой аудитории и анализ конкурентов) и реализацию коммуникационной политики. Таким образом, маркетинг обеспечивает воздействие на рынок целиком или его определенный сегмент, но не на каждого клиента в отдельности. Индивидуальные отношения в этом случае выстраиваются отделом продаж, а CRM-отдел обеспечивает сохранение и укрепление лояльности клиента. В результате конкурентоспособность организации определяется суммарным эффектом всех подразделений. В теории эта модель более сложная, но за счет наличия специализации она легче реализуется на практике и менее рискованна.

Основные функции CRM

Обозначив CRM как отдельное направление в рамках менеджмента, нацеленное на удержание клиентов, выделим его основные функции. В общем случае их можно объединить в три группы:

• создание стратегии, ориентированной на клиентов;
• практическая реализация выработанной стратегии;
• формирование клиенто-ориентированной бизнес-культуры.

Создание стратегии подразумевает выявление наиболее перспективных групп клиентов и разработку бизнес-процессов и программ, ориентированных на повышение их лояльности. Фактически, это более детализированное сегментирование, но ориентированное не столько на разработку продукта, как в маркетинге, сколько на построение более эффективных процессов взаимодействий с целевыми клиентами. Выделяя группы убыточных и прибыльных потребителей, компания корректирует свои действия по отношению к ним с целью избавления, либо удержания. Более глубокое понимание мотивов и особенностей поведения клиентов позволяет смоделировать процессы, обеспечивающие необходимый уровень качества и разработать программы, соответствующие ожиданиям целевых клиентов. Таким образом, CRM-стратегии обеспечивают более тонкую “настройку” организации под потребности клиентов, что в мире одинаковых товаров и услуг может иметь решающее значение в достижении успеха.

Практическая реализация стратегии предполагает, с одной стороны, ее непосредственное исполнение и выработку методов оценки и контроля, с другой – оптимизацию и автоматизацию процессов. Именно на этом этапе становится актуальным вопрос о внедрении клиенто-ориентированных информационных технологий, таких как CRM-система, контакт-центр и пр. Основной задачей становится минимизация организационных затрат при персонализации предоставления услуг. Важным вопросом этого этапа становится обучение покупателей использованию новых видов сервиса и, возможно, корректировка их образа действий.

Формирование клиенто-ориентированной бизнес-культуры, возможно, является самой сложной функцией CRM. По-сути, она близка к программам организационных преобразований, направленных на выработку определенных моделей поведения сотрудников компании. Здесь основными задачами становится, во-первых, формализация поводов и структуры контактов с клиентами (бизнес-этика), во-вторых, подбор, обучение и мотивация персонала, и, в-третьих, организация рабочего пространства и обстановки, в которой оказываются услуги.

Суммируя функции CRM, напрашивается вывод, что достижение поставленных задач в области управления отношениями с клиентами невозможно без согласованной работы всех подразделений компании: производства, маркетинга, продаж, отдела персонала, ИТ-отдела. В этой ситуации CRM задает стержень корпоративной стратегии по работе с клиентами, на основе которой другие подразделения компании выстраивают свою политику. В результате, клиент становится центром сплочения интересов различных отделов и фокусом корпоративных инвестиций.

Дополним вышесказанное основными критериями, по которым оценивается эффективность исполнения CRM-подразделением своих функций. В первую очередь таковыми являются:

• стабильность обращений клиентов и повторные продажи;
• перекрестные продажи (приобретение дополнительных товаров);
• увеличение покупок (повышение интенсивности потребления);
• рост числа покупок по рекомендации;
• повышение интереса клиентов к деятельности компании (участие в опросах, высказывание пожеланий, посещение открытых мероприятий и пр).

При наличии столь разноплановых задач и оказанию столь серьезного влияния на важнейшие показатели бизнеса, управление отношениями с клиентами требует непосредственного участия в нем высшего руководства организации. Фактически CRM становится своего рода одной из общекорпоративных стратегий, разработка которой находится под прямым руководством топ-менеджмента, а в ее реализации принимают участия все структурные подразделения и сотрудники компании. Похоже, CRM повторяет судьбу брэндинга, который в конце 90-х гг. был осознан как одна из жизнеобеспечивающих функций организации и перемещен из зоны ответственности отдела маркетинга на уровень высшего руководства компании. Безусловно, между брэндингом и CRM существует прочная взаимосвязь, обусловленная ценностями организации, в первом случае они отражаются в идеях и символах, во втором, – в конкретных технологиях. Подведем итог вышесказанному. В современном мире успех компании определяется тем, насколько она успешна в отношениях со своими клиентами. Изменения во внешней среде требуют пересмотра методологических основ менеджмента и перераспределения обязанностей внутри организации. Концепция CRM призвана сконцентрировать в себе все аспекты, влияющие на эффективность взаимодействия организации с ее клиентами; ее цель – построение долгосрочных отношений с потребителями во благо устойчивого развития компании. Цели CRM слишком сложны, чтобы возложить их полностью на один отдел, CRM должен стать одной из общекорпоративных стратегий, разрабатываемой при непосредственном участии высшего руководства. Ведь как утверждают пророки новой экономики Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале: “Сущность менеджмента в том, чтобы тратить время на клиентов” [1, с.122].


Литература

1. Риддерстрале Й., Нордстрем К. Караоке-Капитализм. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004
2. Томпсон Х. Кто увел моего клиента? - М.: Издательский дом "Вильямс", 2005
3. Черкашин П. Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). - М.:ООО "ИНТУИТ.ру", 2004
4. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2003
5. Рамперсад Х., Универсальная система показателей деятельности. - M.: Альпина Бизнес Букс, 2004
6. Молино П. Технологии CRM: Экспресс-курс. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004
7. Коу Д. Маркетинг и продажи B2B. - М.: ООО "Издательство "РОСМЭН-ПРЕСС", 2004
8. Осентон Т. Новые технологии в маркетинге. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2003

Лосев Сергей
www.4p.ru

Обсудить статью на форуме