Можно ли управлять продажами? Часть 2

В предыдущей статье мы писали, что организация продаж, это в первую очередь, АДМИНИСТРИРОВАНИЕ продаж. Начальник отдела продаж - это, в первую очередь, завхоз продаж! И его задача в области администрирования, чтобы все для его продажников было в необходимом количестве и в нужное время. И он должен это ОРГАНИЗОВАТЬ (делать при этом могут или должны другие). Давайте рассмотрим эту картинку поближе. Вопрос организации чего-либо это вопрос как оно устроено изнутри, какие колесики куда крутятся и какие шестеренки что двигают. Вопрос "как сделать правильно?" здесь не уместен по простой причине: правильно так, как вам удобно. А "правильный" опыт других (людей, компаний, консультантов) - это их опыт и успехи, и к вашему бизнесу он может не притереться.

Для начала хотим сказать о критериях, на которые стоит опираться при оценке любых советов, любой информации, в том числе и по структуре. Это не умные схемы, не сложные математические расчеты. Именно поэтому они работают быстро, точно и сильно для любого, кто их использует.

Критерии таковы:

1. Здравый смысл. Если Вы видите, что на 2 стула нельзя усадить трех человек так, чтобы каждый сидел на отдельном стуле, значит, задачка в данных условиях не решается. Надо принести еще один стул. Если растут постоянные затраты, особенно "непрофильные" - значит надо избавляться от них. Продавать административный транспорт, выезжать из дорогого офиса, увольнять работников, чьи функции не ясны, или делать строго такую зарплату, которая стимулировала бы их на выбор - либо резко повышать производительность труда, либо уходить. Здравый смысл - это умение доверять предметным критериям - "камни твердые, вода мокрая".
   
   
2. Внутренняя честность. Это умение посмотреть правде в глаза и не заниматься самообманом. Исходить в решениях из того, что есть, а не из того, что может быть.
3. Доверие к ощущениям. Очень часто при принятии решений мы стараемся найти внешние подтверждения и обоснования к тому, как поступить. Иногда это реально необходимо. Но в 80-90% случаев, даже при инвестиционных проектах принципиальное решение можно принять на основании внутреннего ощущения "то" или "не то". Большинство управленцев - профессионалов сначала принимают интуитивные решения, а затем, упаковывают их в умные схемы.

Поэтому, строя свой отдел продаж, важно обращать внимание не на опыт, а на его структуру. При внешних значительных отличиях большинство успешных стратегий, отличных по форме, имеют одинаковую структуру. Этой структурой мы и займемся.
Итак, что из себя по структуре представляет этап организации продаж в отделе продаж же.

Постановка задачи

Очевидно, что выбор тут невелик: либо повышение объемов продаж, либо стабилизация динамики продаж (без провалов). В обоих случаях, требуется выполнить главное: задача должна быть поставлена точно, измеримо, привязана ко времени и к ответственным.
Организация внешних функций

Отдел продаж должен выполнять свою основную производственную функцию, которая на него возложена его природой, продавать!

Прочтите этот абзац еще раз.

Не заниматься экспедиторством, добыванием расходных материалов, мебели и т.п. по взаимозачетам, не заменять логистиков и бухгалтерию и т.д. и т.п.

Он должен до 85% своего времени заниматься контактами с клиентами. Например, стандарт на 15-20 исходящих звонков в час - это не миф, а реальность, реализованная в конкретных российских компаниях. Оставшиеся 15% - это отчетность, оперативки, индивидуальное планирование работы. Отдел продаж должен выполнять функцию - которая на него возложена его природой - продавать.

Чтобы обеспечить выполнение той функции, необходимо четкое понимание - кто кого чем обеспечивает. Если цель компании - получение прибыли и стабильного благосостояния сотрудников, то тогда отдел продаж обеспечивает остальные подразделения разнообразной работой: секретариат - звонками, написанием писем, организацией командировок и т.д.; бухгалтерию - проводками, поездками в банк, всей работой с доходной частью бюджета, а еще творчески трудом по оптимизации налогообложения на эту самую доходную часть; логистики начинают разрабатывать эффективные схемы обеспечения, так как проблемы у них появляются только тогда, когда заказов и товара становится много; директорат получает возможность управлять всем предприятием, так как без денег это делать достаточно сложно.

Работу по определению обратных связей (от секретариата, бухгалтерии и т.д.) к отделу продаж вы можете описать сами. Вывод, скорее всего, будет такой: отдел продаж является тем элементом системы, который очень сильно виляет на остальные. Обратные связи значительно слабее.

Следующий момент. Если отдел продаж наряду с основной функцией делает кучу непрофильных, то он при выполнении их является не более чем неквалифицированным "подрядчиком" с соответствующим результатом. При этом, тратя свое основное высококвалифицированное время, отрывая его от своей основной функции.

И такую ситуацию создает для отдела, как правило, руководитель.

И наоборот, если он будет усиливать отдел продаж и концентрировать его на выполнении основной функции - предприятие автоматически начнет делать качественный скачок. Обратите внимание - усиливать, это вовсе необязательно давать больше денег. Как правило, это много требовать и делиться доходами, если они от работы отдела есть.

Организация внутренних функций

Для того, чтобы получилось все, что написано выше, как правило, требуется разделение функций и внутри отдела. Это значит, отделить руководителя отдела от функции продаж. Его главная функция - быть завхозом в лучшем понимании этого слова - заведовать продажами. Следить, чтобы время сотрудников не растаскивали по непрофильным задачам. Смотреть, чтобы все для работы было в необходимом количестве (презентеры, сувениры, бумага, Интернет и т.п.). Понятно, что не по принципу "вы сначала дайте, а мы потом начнем работать", но для эффективно функционирующего отдела надо также выбивать бюджеты на необходимые ему вещи, и эту задачу никто не отменял. Такого рода обеспечение продаж тесно связано с производительностью работников. И этот фактор ни в коем случае нельзя недооценивать. Можно целый день пилить впятером большое дерево тупой пилой, отдыхая и матерясь, а можно напилить впятером около сотни, если купить бензопилы.

Конкретнее: телефонных линий хватает? Выписать счет можно менее чем за пять минут? Переслать по факсу в течение 15? Не стоять в очереди к компьютеру?

Разделение функций администрирования и собственно продаж также по-хорошему дистанцирует продажников от руководителя, как раз настолько, чтобы эффективно отчитываться, работать на планерках. Естественно, здесь нужны и личные качества руководителя, но такая дистанция ему также помогает в управлении. Еще раз отметим, здесь важно правильно понимать роль руководителя отдела продаж: не "играющий тренер" (что встречается сплошь и рядом), не "Чапаев впереди с шашкой на боевом коне", а именно по принципу "в тиши кабинетов ковалась победа".

Организация индивидуальных планов по продажам

Общий план продаж и контактов, о котором мы писали в прошлой статье, должен быть разнесен по персоналиям с обязательной личной ответственностью. При всей простоте этой рекомендации используют ее не очень часто, ограничиваясь общим показателем - "Ребята, в этом месяце план на 20% больше. Надо сделать!"

Подобная постановка задачи дает сотрудникам возможность широкого уклонения и профессиональной глухоты. Причем, не по злому умыслу, а потому, что нет персональной ответственности.

Постановка индивидуального плана каждому с описанием суммы, количества контактов и нормативов по новым клиентам и еженедельная сверка запланированного с тем, что есть, значительно оживляет процесс продаж и прекрасно организует сотрудника. Только не стоит уповать, что одно это может стать палочкой-выручалочкой. Планы-то тоже должны быть не с потолка, а значит и руководителю отдела продаж будет чем заняться.

Организация обратной связи (планерки)

Задавая направление деятельности сотрудников и отдела в целом, жизненно важно получать информацию, получается ли намеченное нами. В противном случае мы будем похожи на полководца, имеющего армию, но в начале битвы потерявшего всех своих связных и не имеющего возможности вносить какие-либо коррективы в действия войск. Лучший способ для внесения оперативных корректив - это планерки. Есть два подхода как относиться к своим сотрудникам:

1. У нас квалифицированный персонал.
2. У нас то, что есть.

1. С квалифицированным персоналом, с людьми, знающими себе цену нельзя обращаться, как с "молодыми" специалистами. Чрезмерный контроль может только навредить. Нужно больше апеллировать к их самостоятельности и опыту. Важно понять своё место: не РукоВодить, а управлять продажами. Убедить людей принять ваши корпоративные стандарты (прозрачные и понятные корпоративные стандарты этики, поведения, стандартов работы друг с другом, делопроизводства, отношения с клиентами etc.) или расстаться с ними навсегда. Организовать работу отдела, а не устраивать ежедневные плановые проверки на лояльность. В этом случае совещания (планерки) проводятся с той периодичностью, которая необходима для эффективной работы отдела и при этом не отнимает большую часть времени. Важно для самого себя уяснить, чего вы хотите добиться, проводя совещания сотрудников отдела.

2. Второй случай ничем не отличается от первого! Опять же важно для самого себя уяснить, чего вы хотите добиться, проводя совещания сотрудников отдела. Конкретные и ясные цели помогут четко понять что, как и сколько вам нужно делать. Правда в этом случае вам придется заниматься еще и интенсивным обучением сотрудников. Во-первых, и в основном, лично. Во-вторых, с помощью консалтинговых фирм. Вот тут-то вам пригодится ваше умение продавать и знание реальной работы на рынке, вот тут вы как раз и покажите, что тоже можете и шашкой на скаку, и в горящую избу... Нужно будет только составить план обучения и методично претворять его в жизнь. Главный принцип здесь - чередовать теорию с практикой.

Подробнее об этом - в следующем пункте, а пока - про эффективные планерки.

Для достижения максимального эффекта планерки должны соответствовать ряду требований:

1. "Матч состоится в любую погоду". Скорее всего, на начальном этапе вы встретите сопротивление неизбежности планерок, но ничего так не организовывает как неизбежность и регулярность. Например, один управленец разрешал отпрашиваться с планерок, но требовал при этом объяснительной записки ДО планерки. И работники относились к своему уходу с планерки очень серьезно.

2. Ограниченное время. Планерка не может длиться более часа. Через час она превращается в обычную "отсидку" без малейшего управленческого эффекта. Если специфика вашей работы требует ежедневных планерок, старайтесь уложить их в 15-20 минут, выводя все частные согласования между работниками за рамки планерки. В ней можно оставлять только ту информацию, которые должны услышать все + краткие отчеты за день.

3. Прописывание пунктов планерки заранее. Такого рода подготовка даст вам 30% экономию времени.

4. Фиксация поручений. Если вам важен результат планерок, а не процесс бесконечных обсуждений, фиксируйте свои поручения и договоренности. Ничего лучшего, чем блокнот с поручениями человечество пока не придумало. Все поручения заносятся по форме: дело - ответственный - срок - смежники - обеспечение. Если с пунктами "дело", "срок", "ответственный" все более-менее понятно, то пункт "смежники" дает нам представление, с кем ответственный сотрудник должен взаимодействовать и кто, в случае чего, его подвел. "Обеспечение" - это ваши обязательства снабдить его конкретными ресурсами для выполнения поручения. В данной фиксации также важна регулярность занесения новых и вычеркивания выполненных заданий. Важный момент: если вы хотите, чтобы сотрудник работал эффективно и стабильно, не стоит дергать его с вопросом "ну как, сделал?" до того как вышел срок поручения. Это и его сбивает, и роняет ваш авторитет.

На планерках также очень удобно обучать свой персонал основным принципам и методам работы. Практика показывает, что на 30-й день повторения даже самые неочевидные вещи намертво встают в голову сотрудника. Их даже не нужно объяснять - они будут присутствовать на уровне рефлекса. Правда, наиболее интеллектуальные сотрудники обычно сопротивляются подобной методе, однако рефлекс закрепляется и у них.

Организация "взаимоопыления"

В последнее время в компаниях все более популярным становится внутрифирменное, даже "внутридепартаментное" обучение. Иными словами, централизованная передача опыта более молодым сотрудникам от более опытных, а также коллективная выработка методов и принципов работы.

Чаще всего бывает так, что прекрасно поставленное планирование и оперативки не дают должного эффекта. Это в первую очередь происходит потому, что сотрудник каждый день остается один на один с реальностью продаж - с сомнениями, возражениями клиентов, работой службы доставки, бухгалтерии и т.д. Большинство не умеют мыслить решениями, они мыслят проблемам и видят что эти проблемы накапливаются, накапливаются... И не видят их решения.

Вместе с тем, большинство таких проблем являются повторяющимися или типовыми. У ведущих продажников отдела есть на них персональные решения и стратегии поведения.

Задачи руководителя отдела продаж:

• регулярно получать информацию о наличии подобных проблем (и воспринимать это именно как информацию, а не проблему!) через оперативки и индивидуальные беседы.
• затем организовывать регулярные тренинги внутри своего отдела, посвященные тому, как действовать в той или иной проблемной ситуации. Часа-двух в неделю на первом этапе хватает вполне. Только важно, чтобы проблемы разбирали сами сотрудники, а не вы отвечали им на все вопросы. Эти же тренинги дают хорошую возможность для выработки стандартов на взаимодействие с коллегами.

Основная характеристика всех этих действий - регулярность. Это такая вещь, для избегания которой у вас появится множество причин и объяснений. Но именно она является тем стержнем, который по-настоящему организует работу сотрудников, позволяя им работать умнее и больше, а вам - умнее и меньше.

В завершение, хочется еще раз повторить:

Управление продажами, когда оно поставлено - похоже на чистку зубов по утрам. Делается регулярно, занимает мало времени, дает ощущение уверенности и постоянный наглядный эффект - ощущение что там (во рту, в продажах) "все в порядке".
Правда, похоже отдаленно и, скорее, как недостижимый идеал. Но рынок - живой организм. Такой же живой, как и сам отдел продаж и его сотрудники. Он растет, изменяется, плохо чувствует себя утром в понедельник, болеет гриппом или несварением желудка. Ваша задача - держать руку у него на пульсе и вовремя подавать соответствующие сигналы вашим сотрудникам, и не просто сигналы, а конкретные планы действий, рекомендации, распоряжения и пр. И когда продажи организованы и "похожи на чистку зубов по утрам", система работы отдела отлажена, и вы занимаетесь своей основной работой - отслеживанием рынка и организацией продаж, вы НИКОГДА не пропустите сигналов рынка о том, что надо снова измениться.

Теперь о мотивации

Мотивация других (сотрудников) начинается с честного анализа себя, с осмысления своей задачи. Например: зачем меня взяли на должность руководителя отдела продаж? Чтобы я поднял продажи в компании? Нет. Моя задача - не поднять продажи. Моя задача - чтобы сотрудники подняли продажи. То есть выполнили свою задачу. Тогда будет выполнена и моя. Именно при таком взгляде на свою задачу мотивация сотрудников будет не пинком, когда все плохо, а повседневной работой.

Вы работаете как наладчик, организатор и контролер сложного процесса. Это - ваша главная задача. Все остальное - от лукавого. Конечно, иногда Вам придется (или захочется) делать другое - продавать, собирать ежедневные аналитические отчеты и т.п. Делайте, только признайтесь себе - что это особая разновидность лени. Это будет честно.

Давайте попробуем и мотивацию рассмотреть с точки зрения наладки и контроля процесса продаж.

Российские менеджеры, работающие в представительствах западных компаний в России, говорят, что у них в компаниях дело с мотивацией поставлено как-то плохо. Их никто особо или специально не мотивирует. И поверьте, сотрудники делают свою работу весьма эффективно.

Просто они получают гораздо большую, чем в среднем по рынку, зарплату и имеют определенность в том, что им делать. Главным же на наш взгляд являются многолетние традиции ведения бизнеса и колоссальный опыт, который накопили западные компании за столетия рыночной экономики.

Действительно, почти вся мотивация там заключается в зарплатной схеме "оклад+бонусы+социальный пакет" и в заданных критериях работы.

То есть,
Опыт западного бизнеса говорит, что
МОТИВАЦИЯ НУЖНА ТОГДА, КОГДА НЕ РАБОТАЕТ ТЕХНОЛОГИЯ ИЛИ МАЛО ДЕНЕГ.

Исходя из здравого смысла, если в баке мало бензина, мы не устанавливаем турбонаддув, а заезжаем на заправку. Если нет технологии (понятных правил, определенности) в повседневной работе отдела, то здравый смысл подсказывает не заниматься мотивацией людей на работу, а эти условия и определенность им создать.

Мотивация - это тактический инструмент. А стратегический состоит из нескольких элементов:

сотруднику должно быть понятно что он делает на этом месте, за какие его действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему платятся дополнительные бонусы, за какие действия его штрафуют. Итак, памятуя о том, что мы говорим о тактическом инструменте, рассмотрим как строить мотивацию у себя в отделе?

Мотивацию можно строить так же легко как домик из кубиков. Но какой бы ее вид вы не построили, важно отталкиваться от двух главных вещей:

1. Главный ресурс любого бизнеса - это люди. "Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать," - говорит Ли Якокка, а этот человек поднял из руин "Крайслер".
   
   
2. Последовательность. Дисциплина и настойчивость в реализации. На наш взгляд, многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило настойчивости привить понравившуюся им систему.

На самом деле, не так важно какой путь мотивации вы выберете - штрафов, многофакторной зарплаты, бонусов или какой-то другой. Важна приверженность и последовательность в его выполнении.

Мотивировать людей на действия просто. Сложность заключается не в идее, а в постоянной ее реализации. Принципиально важно, раз установив планку, поддерживать ее на таком же высоком уровне всегда, а то и поднимать ее еще выше.

Какой подход к мотивации "правильный"?

Как правило, руководители впадают в две крайности: либо исходят из своей позиции, из своих интересов, "подстраивая" к себе подчиненных. Таких начальников называют "авторитарными". Либо считают, что каждый сотрудник индивидуален и учитывают его интересы в ущерб своим. Таких называют "либералами".

Плюсы есть у каждой стратегии. Задача заключается в том, чтобы использовать по максимуму все плюсы и избежать минусов каждой стратегии.

К разным людям действительно нужен разный подход. Но это не значит, что этот "разный" подход должен быть сугубо индивидуальным и опираться на психологию сотрудника, а не на вашу оценку его как специалиста.

Именно поэтому нет какого-то лучшего стиля руководства. Просто потому, что секрет управления не в каком-то уникальном поведении, а в умении к месту использовать уместный подход.

Что это означает в управлении сотрудниками? Понимать одновременно две вещи: что сотрудники работают в компании коммерческой, цель которой зарабатывать деньги, а не обеспечивать интересы сотрудников. И при этом помнить, что сотрудники тоже здравомыслящие люди, и если в конкретном случае следование их интересам идет вразрез интересам вашим, но не компании - то учитывать их. Не все, что предлагают сотрудники и что они хотят - является требованием халявы или потакания. Даже если так кажется на первый взгляд. Важно стараться непредвзято смотреть на их интересы. И критерии здесь те же - внутренняя честность и здравый смысл.

Мы считаем, что:

Мотивация начинается там, где кончается управленческая технология, определенность.

Когда подчиненному неочевидно, почему эту работу надо сделать (хорошо), наступает время мотивации.

Мотивация - это создание вдохновляющего видения сотруднику и определенности.

А "видение и определенность" бывают двух видов:

1. моральная мотивация;
2. материальная мотивация.

Моральная мотивация

Мощная моральная мотивация нужна, прежде всего, там, где не работает (или пока не работает) схема ЗП и компенсаций. Это особенно актуально для вновь образовавшихся фирм, которые совершают прорыв на рынок и вынуждены перераспределять внутренние ресурсы (нередко не в пользу зарплаты и компенсаций) для повышения своей конкурентоспособности.

Иногда компании попадают в серьезные кризисы, в силу разных причин (о которых речь не сегодня) приходят к упадку. "В такие времена нет обходных путей. Остается лишь один - путь, который приведет к возрождению фирмы. Ничего не остается, как вводить адреналин" (Ли Якокка, "Карьера менеджера").

Соцсоревнование, широко распространенное в советское время, является ярчайшим примером суперэффективной мотивации. В компаниях, директора которых начинали свою карьеру руководителя в комсомоле, моральная мотивация сотрудников находится на высшем уровне. Работать в таких компаниях однозначно интересно, а чаще всего и выгодно.

Что относится к моральной мотивации? Это такие вещи как:

• просьбы,
• вдохновляющие видения (по сути привлекательные обещания),
• приказы,
• принуждения.

Благодарности "перед строем", грамоты, "личные просьбы", отметки на доске информации, так же как и 50 лет назад тешат самолюбие и переполняют гордостью людские сердца.

Часто отношение к мотивации сотрудников у руководителей такое: все ведь хорошо, и работа не сложная, и деньги платим. Почему не работают? Как их замотивировать? И ищутся способы "как мотивировать сотрудников".

Как известно, спрос рождает предложение, и много бизнес-учебников, семинаров, консультантов начинают "лечить" заказчиков личностной мотивацией сотрудников, командной сплоченностью, миссией, ценностно-ориентированным менеджментом и т.п., обещая сделать чудо, после которого все станет как в сказке.

Будем честными. Люди в большинстве своем - не дураки. И когда им понятно, что делать и зачем - они берут и делают. А если не делают - то значит им непонятно что делать. Или не понятно зачем. А мы, считая, что все на самом деле ясно, и с окладом хорошо - скорее всего, здесь себя обманываем. Честность - это смелость признавать то, что есть вместо того, что хочется. А если есть то, что люди не работают - не надо считать людей дураками. Что-то не так не у них, а скорее "в датском королевстве".

Поверьте людям, не понаслышке знакомым с консалтингом - кроме вас никто не сделает повседневную работу. А на 80% вся мотивация сводится к нормальной организации работы, когда сотрудников не надо специально подгонять. Потому что они работают. И наоборот, если вы запустите это дело, вы обречены мотивировать, клеймить сотрудников нерадивостью и заказывать тренинги на снижение напряженности.

Материальная мотивация

Когда у людей высокая ЗП у них есть опасение потерять работу. Страх потерять, как правило, сильнее желания приобрести. И высокая зарплата - хороший повод для подобной мотивации. Ну а если человек все-таки уходит... Люди всегда уходят. Большинство тех, с кем Вы работаете, уйдут от вас. И не тешьте себя - уйдут они в большинстве случае не из-за Вас. У людей достаточно причин, чтобы менять место работы.

Самая прогрессивная схема оплаты труда из обычных - "оклад + %" (если вы можете себе это позволить). Для работы исключительно на одних комиссионных специалиста хорошего уровня вам просто будет очень сложно найти.

Один из самых мощных инструментов материальной мотивации - прозрачность для сотрудника его зарплатной схемы, то есть принципа, по которому ему начисляется зарплата. Например, офисные работники и консультанты Проекта РАЗВИТИЕ готовят расчеты заработной платы себе сами, отдавая их директору на согласование.
Самомотивация руководителя

Внутренняя ваша мотивация. Следует начинать именно с неё. На наш взгляд это база, на которой стоит сам руководитель.

Мы имеем в виду те внутренние причины, которые заставляют вас делать то, что приведет вас к Цели. Важно иметь в виду, что если вы не замотивированы сами, то никого и никогда вы не замотивируете!

Работайте над собой упорнее, чем вы работаете на своей работе.

Мифы о мотивации

"Относись ко всем одинаково". Как в большинстве правил, в этом заключена управленческая бомба. Это правило говорит, что любимчики - это пагубно для руководства. Но в то же время нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным. (по возрасту, опыту, положению...) И ваше поведение должно быть одинаковым не по отношению ко всем сотрудникам, а по отношению к одинаковым управленческим ситуациям.

"Сотрудников надо держать в напряжении - чтобы не расслаблялись". Абсолютно верно. Они не расслабятся. Они будут думать о том, что их в любой момент могут уволить, будут сплетничать о том, какой вы самодур, будут искать запасные пути... То есть направлять свою энергию мимо работы. А расслабятся после расчета.
"Сотрудник должен работать, а руководитель - думать" (про отношение к предложениям "снизу").
Подчиненные с удовольствием "секут" такую умственную гегемонию и отплачивают жестоко. Они перестают думать. А потом и думать элементарно, требуя, чтобы им объяснили все до винтика. Так руководитель становится заложником своей игры в "умного" без малейшего шанса вырваться.
"Начальник всегда прав". Это неверная формулировка. Верная: "Начальник - это тот, кто принимает окончательное решение, т.к. только он за него отвечает".

Что работает в мотивации

Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к 7 соображениям:

1. Ловите людей на хорошем. Хвалите их, как только заметите маломальский успех в деле. Вы показываете, что вы на стороне человека в этом деле.
2. Установите четкие и понятные правила работы с вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.
3. Наказывайте или делайте выговор сразу и неотвратимо. Почему люди не суют пальцы в розетку? Удар током неизбежен, его нельзя уговорить не бить. Таким же должно быть и наказание (как и похвала, кстати).
4. Не работайте больше - работайте умнее. Ваша задача не сделать самому, а вдохновить на это сотрудника. Если вы делаете что-то за сотрудника, то как управленец вы потерпели поражение.
5. Стимулируйте сотрудников планировать свою работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей компетентности. Не влазьте в нее.
6. Давайте сотрудникам видение следующего этапа своей карьеры.
7. Если вы допустили ошибку - признайте это. Это не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только сильные люди умеют признавать свои ошибки.

http://www.advertology.ru/

Обсудить статью на форуме