Накопительные программы как способ поддержки мотивации
к покупке в течение определенного срока;
влияние накопительных программ на лояльность потребителей. |
|
|
Итак, в докладе речь пойдет о программах поощрения потребителей, в которых ведется учет покупок и потребителю гарантируется поощрение при выполнении им условий программы. Организаторы конференции выдвинули совершенно справедливое требование - чтобы я опирался на практический опыт проведения накопительных программ. И именно таких, которые проходят на местах продаж товаров повседневного потребления.
О палках с двумя концами
При разработке подобных программ перед нами встают, по крайней мере, две неизбежные проблемы:
▪ чем привлекательнее выглядит программа для потребителя, тем дороже она обходится;
▪ чем проще вести программу, тем сложнее в ней участвовать потребителю.
Первая дилемма - это из области вечных проблем маркетинга. Очевидно, что должно быть соответствие между поощрением и ценностью, создаваемой для нас потребителем. Окупить поощрение только за счет доли выручки, полученной в период действия программы, - это идеальная ситуация. К сожалению, так бывает не всегда. Поэтому приходится рассчитывать на покупки, которые потребитель сделает и после завершения проекта. А также, чтобы получивший приз благодарный участник стал хорошим примером для окружающих и в свою очередь укрепил их желание покупать продвигаемую марку. Иными словами, накопительная программа должна повлиять на лояльность потребителя.
Теперь поговорим о второй дилемме. Для этого на минуту забудем, что мы работаем в сфере маркетинга и вспомним другую нашу ипостась - потребителя. Приятно ли нам, если при покупке необходимого нам товара мы получаем дополнительное поощрение - в виде подарка или какой-то услуги? "Конечно да, - скажет, наверное, каждый из нас и обязательно добавит, - но если...". Это "но если", скорее всего, сведется к следующему: "как бы ради этого поощрения нам не стало труднее жить". Что же важно для нормального потребителя? Думаю, что не в последнюю очередь - чтобы учет сделанных им покупок не создавал ему дополнительных сложностей.
Что подтверждает покупку?
На первый взгляд, отличная штука - упаковка. Всегда можно предложить потребителю из нее что-нибудь вырезать, вылущить, выпарить, наконец. Несколько лет назад на пачках ""Мальборо"" появилась разрывная лента особого дизайна, которая успешно используется в рекламных акциях для подтверждения покупки. Но сами по себе такие ленты совершенно не приспособлены для участия в накопительной системе. Как, впрочем, и крышки от бутылок, штрих-коды, этикетки, обертки, уголки и прочие остатки труда упаковочной индустрии. Ведь они не позволяют нам в процессе программы определять - кто же купил, кто этот безвестный покупатель? Призовые очки начисляются не абы кому, а конкретному участнику. Значит, нужны какие-то специальные купоны с бланками, где участник будет писать: "Это я". Такие купоны участники должны получать в достаточном количестве.
Хорошо, если купон можно легко "встроить" в упаковку. Если ваше производство позволяет изготовить необходимое для программы количество товара в такой упаковке, да еще и дистрибьюторская сеть способна обеспечить присутствие этого товара во время проведения акции и именно в магазинах, участвующих в акции - то вы уже дважды счастливый маркетолог. Но даже в этом случае нужно обеспечить прием подтверждений от населения.
Непросто, а иногда и невозможно максимально приблизиться к потребителям и обеспечивать моментальный прием купонов в каждой точке продажи. Не всякую упаковку можно сразу после покупки "распотрошить" без ущерба для дальнейшего пользования продуктом. Если же предполагать, что потребитель потом что-то принесет или пришлет, то мы рискуем отсечь существенную часть ленивых (занятых) или просто забывчивых потребителей - ведь не написано же на мусорных ведрах: "Проверь! А все ли купоны ты вырезал!".
Мы должны четко понимать, с каждым новым условием, облегчающим жизнь маркетологам (а также продавцам, дизайнерам, юристам), мы создаем новый фильтр, отсекающий часть потребителей. На самом деле, фильтры - не такое уж однозначное зло. Но об этом чуть позже.
Наилучшие условия для организации участия в накопительной программе:
▪ процедура подтверждения покупки должна быть максимально приближена к кассе;
▪ участник должен легко и однозначно опознаваться.
К счастью, в накопительной программе, призванной служить повышению лояльности к марке "Мальборо", эти условия выполнить удалось. Дело в том, что целевой группой были люди, покупающие сигареты в московских супермаркетах. Поэтому в магазинах "Седьмой Континент" и заправках "Бритиш Петролеум" когда кассир пробивал "Мальборо", на экран кассового аппарата выводилось окошко: "Спроси карту". Несмотря на то, что некоторые кассиры умудрялись это окошко игнорировать, процедура учета участия была упрощена до предела.
Карта "Мальборо" и внешне, и по способу использования аналогична обычной кредитной карте. Она имеет уникальный номер, прокатывается через щель стандартного кассового аппарата, предназначенного для работы с карточками, но вместо списания денег на нее начисляются призовые очки. На кассовом чеке потребитель видит данные о состоянии своего счета. По телефону горячей линии за накопленные очки можно заказать приз. Для этого вместе с карточкой участникам выдается каталог с описанием призов.
Таким образом, логистика этой программы близка к идеальной. Я считаю совершенно справедливым интерес организаторов конференции именно к этой программе. Ведь, несмотря на сегодняшнюю удаленность этой программы от народа (супермаркеты, пластиковые карты, да и "Мальборо" - недешевые сигареты), подобные решения ждет вполне светлое будущее. Программу можно осуществлять в любом магазине, где принимаются кредитки. Со временем, если популярность "пластика" будет набирать обороты, это откроет отличные возможности.
Тем не менее даже в такой замечательной программе обнаруживают себя подводные камни, присущие большинству накопительных программ. Подводный камень №1. Накопление - это не для всех. Около 100 лет назад итальянский социолог и экономист Вильфредо Парето сформулировал свой знаменитый принцип: "Значимого меньшинства и незначимого большинства": только 20% целевой группы должны давать 80% продаж, оборота и прибыли. Можно предположить, что на рынке товаров массового спроса результат маркетинговой акции также определяется именно участием наиболее активного меньшинства из состава целевой группы. Анализ данных об участниках программы "Мальборо" показал, что 21% владельцев карточек сделали 80% транзакций (предъявлений карт кассирам). Эти же люди чаще покупали сигареты не по одной пачке, а целыми блоками, они же в конце концов и получили основную часть призов. Даже звонили на горячую линию в основном эти же люди.
Вот оно - меньшинство в действии. А что же большинство?
Почти половина владельцев карт ограничились одной-двумя транзакциями. Опрос малоактивных участников показал, что многими из них вначале двигало исключительно любопытство. Они его удовлетворили или разочаровались, получили карточку в виде сувенира, символа принадлежности к "Мальборо", или просто забыли о ней и прекратили участие. А вот затраты на коммуникации с малоактивными участниками - просто за счет их многочисленности, - заставляют прослезиться. Или найти слабое утешение в том, что все-таки напомнили о марке - и то хорошо.
Но стоит ли считать такое положение вещей неизбежным злом? "Накопительная программа интересна примерно 1/5 целевой группы, и не стоит рассчитывать на большую активность". В конце концов это и с выводами Парето согласуется... Однако не все так плохо.
В самом деле, наилучших результатов можно добиться тщательной подготовкой списков участников программы. Если заранее составлен список наиболее ценных потребителей, известны мотивы, позволяющие влиять на их лояльность, и из списка выбраны те, кто склонен к накопительной программе - о проклятии Парето можно смело забыть. Если же персонализированное приглашение участников в программу невозможно, приходится возвращаться к дедовским методам маркетинга и работать с целыми сегментами.
Например, использовать фильтры, которые дают возможность уменьшать затраты на "лишних" участников. Так в динамично растущей программе "Мальборо", где две трети участников были и, видимо, будут абсолютно новыми и незнакомыми персонажами, именно использование фильтров позволяет управлять программой, и является резервом повышения эффективности. Причем в качестве фильтра выступают не столько особенности участия в программе, сколько особенности присоединения участников.
Бросим взгляд на прошлое. Участники приходили в программу по-разному. В июне в акцию включились те, кто получил карту из рассылки по адресам участников предыдущих акций "Мальборо". Так нашла своих владельцев примерно треть карт. А вот остальные две трети появились следующим образом:
▪ в июне-июле в супермаркетах распространялись буклеты, которые знакомили потенциальных участников с условиями акции и приглашали отправить запрос на получение карты;
▪ затем в августе и первой половине сентября карты раздавали непосредственно в магазинах.
Очевидно, что второй вариант получения карты был легче первого. Поэтому прямая раздача карт дала примерно в 3 раза больше участников. Но легко пришедшие легче относились к участию - только 15% стали обладателями призов. Зато среди получивших карты по запросам 25% участников собрали необходимое для получения призов количество очков.
Кстати, в октябре новые участники могли заказать карты только на горячей линии. Этим вариантом воспользовались буквально десятки человек, поскольку рекламная поддержка акции уже завершилась, и узнать телефон было непросто. Зато так пришли в акцию самые целеустремленные участники. Практически каждый третий из них получил приз.
Таким образом, мы вернулись к теме фильтров, влияющих на развитие программы. Видно, что повышая или понижая планку сложности вхождения в программу, можно либо расширить захват целевой группы, либо увеличивать долю активных участников -это уж какие задачи ставятся пред программой. Однако тут мы можем столкнуться с другим рифом:
Подводный камень №2. "Дрейф" целевой группы
Есть подозрение, что участие в накопительной программе находит разную поддержку в различных социальных и возрастных группах населения. В результате по мере развития накопительной программы может произойти своеобразный "дрейф" социо-демографических параметров ее участников. И не факт, что этот "дрейф" окажется очень по душе маркетологу. А то и вовсе может помешать решению поставленной задачи.
Впрочем, не претендую на глобальные обобщения. Только приведу несколько примеров, как этот процесс происходил в программе "Мальборо". Итак, можно выделить три стадии участия потребителей в программе:
▪ приглашаемые, то есть те, кому производились рассылки писем и кого должны были приглашать к участию барышни в магазинах;
▪ пользователи карт, то есть те, кто хотя бы раз воспользовался картой;
▪ реализовавшие возможности, то есть те, кто купил по ходу программы 85 и более пачек и получил право на приз.
Вот что бросается в глаза при сравнении этих групп:
1. В сравнении с приглашаемыми, среди пользователей карт преобладают мужчины (60-90%). Возможно, именно потому, что при наличии мощных "журавлей в небе" (больших призов), женщин отпугнуло отсутствие "синиц в руках".
2. Почти в прямой зависимости от успехов в программе находится возраст участников. Если среди пользователей карт средний возраст колеблется около 20+ лет, то среди реализовавших - средний возраст за 30.
3. Среди пользователей карт выражены группы студентов (около 20%) и предпринимателей (10%).
Зато они практически полностью исчезают среди реализовавших, где в основном присутствуют профессионалы и служащие. Возможно, причина в том, что вступить в программу студентов и предпринимателей побудило любопытство, а вот заниматься регулярным участием у них не было возможности (у кого из-за отсутствия времени, а у кого - и денег).
Программа сработала словно сито и выявила группу мужчин среднего возраста, достаточно обеспеченных профессионалов. Впрочем, вряд ли именно из-за накопительного характера программы, не исключено, что перед нами просто портрет клиента заправочного комплекса "Бритиш Петролеум". В любом случае, пусть и в этой смещенной группе, но 95% реализовавших возможности программы утверждают, что курят исключительно "Мальборо". При этом каждый из них в ходе программы покупал в среднем пачку на день. Что соответствует среднему уровню потребления табака - 21 сигарета в день, который был обнаружен именно среди реализовавших. То есть потребности в сигаретах практически полностью покрывались именно при помощи участия в программе.
Свидетельствует ли это о том, что цель программы - удержание потребителей, - обеспечена? По крайней мере, в отношении реализовавших - да. А вот сработала ли программа на укрепление лояльности?
Подводный камень №3. Дать накопить - не обязательно повысить лояльность!
Казалось бы, что потребителям надо? И так покупают необходимые им товары, да еще и призы могут получить. А если получат - так вообще должны быть по гроб жизни обязаны. Опасный путь рассуждений! Как я уже говорил выше, на рынке товаров повседневного спроса редко удается окупить программу в течение ее проведения и только за счет покупок участников. Поэтому программа должна обеспечить хорошую лояльность:
▪ желание продолжать покупки в течение срока, достаточного для удовлетворения организаторов;
▪ стремление рекомендовать свой выбор окружаю щим;
▪ понимание преимуществ товара, которые они извлекают из своего выбора.
Накопительная программа сама по себе эти результаты обеспечить не может. Мой коллега Алексей Кружков в свое время придумал очень яркий образ: Цветок Лояльности. Чтобы это растение взросло и расцвело, его нужно поливать (поощрять потребителя подарками, приоритетным обслуживанием, поздравлениями, просто вниманием к нему и его мнению), но если под корнями нет почвы - все бесполезно. А почва - это качественный продукт, который действительно необходим данному человеку.
На одной из фокус-групп участница сформулировала очень важную для нашего обсуждения мысль: мол, если я узнаю про интересные условия программы, то можно на время с продуктом "смириться" (покурить, попить, поесть не свою "марку"). В конце концов его можно даже перепродать. В той же программе "Мальборо" я наблюдал участников, которые, скооперировавшись, стремительно закупили сигарет в количестве, необходимом для получения одного из самых ценных призов - бильярдного стола. Стало очевидно, эти люди содержат бар, где они рассчитывали сигареты со временем продать.
Ставит ли это крест на полезности накопительных программ? Безусловно, нет. Но указывает на то, что к участию в программах нужно стремиться привлекать людей, которые уже обозначены нами как реальные потребители, и лояльность которых может быть усилена накопительной программой. Лучше всего, если таких потребителей выбирают из заблаговременно созданной базы данных, содержащей историю их покупок и указание на желание участвовать в накопительной программе.
В завершение
Не претендуя на истину в последней инстанции, рискну дать несколько основных рекомендаций.
• В накопительную программу желательно приглашать людей, уже попавших в список лояльных потребите лей марки, действительно достойных удержания, - чтобы снизить расходы на обслуживание "игроков".
• За счет работы с четко очерченным списком участников, поддержку можно обеспечить методами директ- маркетинга - сопровождать программу мощной рекламной компанией необязательно (а иногда и вредно).
• Призы и условия участия должны четко соответствовать интересам и возможностям лояльных потребителей - чтобы избежать "дрейфа" в сторону от целевой группы
• Нужны не только особо ценные призы, ради которых нужно сделать десятки или сотни покупок, но и призы, которые можно дать после двух-трех участий покупателя в программе.
• Программу следует сразу четко ограничивать во времени, но в конце обязательно поблагодарить участников.
• Накопительную программу нужно рассматривать именно как информационный повод для общения с потребителями и постоянно контактировать с целевой группой - чтобы удовлетворить интересы не только самых меркантильных и упорных потребителей
• Нужно вести честный и открытый диалог с участника ми - потребители такие же люди, как и мы, и они не любят, когда их водят за нос.
Последнее, впрочем, относится не только к накопительным программам.
Александр Гайкалов, исполнительный директор, агентство Connexions, г. Москва
http://www.korolewstvo.narod.ru/
