Быть лидером - значит быть лучшим. У этого мнения в последнее время появляется все больше противников, которые считают, что быть первым на рынке невыгодно.
Легко представить себе компанию, ставящую перед собой задачу расти, увеличивать свою долю рынка, методично отвоевывая ее у конкурентов. И, вероятно, нет ни одного предприятия, руководство которого заявило бы: "Весь следующий год мы будем работать над сокращением своей доли рынка". Тем не менее в некоторых случаях задаться такой целью было бы полезно.
По данным Gartner Group и IDC, в прошлом году сменился лидер на рынке ноутбуков. Российская Rover Computers уступила первенство тайваньской компании Asus. Еще раньше "Вимм-Билль-Данн" утратил лидерские позиции на соковом рынке. А на пельменном рынке, по подсчетам GFK, недавно выявился неожиданный игрок номер один. Питерская "Мириталь" опередила по доле рынка считавшихся традиционно крупнейшими компании "Дарья" и "Талосто".
Лидеры меняются настолько часто, что пора бы, наверное, прекратить уделять их положению на рынке столько внимания. Однако в лидирующей позиции заключена магия, от которой мало кто готов добровольно отказаться. Компании, владеющие большим, чем все остальные игроки, куском рынка, вызывают одобрение аналитиков, к ним весьма благосклонно относится деловая пресса. Есть у лидерства и экономические преимущества. Например, лидеру куда легче регулировать цены, ведь он владеет самым большим сегментом рынка. Правда, цены лидер диктует чаще всего в сторону их уменьшения, снижая рентабельность бизнеса, хотя и увеличивая при этом объемы производства и продаж.
Другое преимущество лидера – возможность добиваться более выгодных условий от поставщиков. Но оно может быть нивелировано меньшими по размеру компаниями, если они объединятся и заставят поставщиков предоставить им такие же условия. Да и прямой зависимости между долей рынка и прибыльностью компании, как выясняется, не существует. Исследования показывают, что далеко не все наиболее рентабельные на рынке предприятия являются при этом еще и самыми крупными. И наоборот.
"Слишком часто мы измеряем все, что только можно, и ничего при этом не понимаем",– комментировал в одном из интервью стремление компаний непременно быть первыми на рынке легендарный экс-руководитель General Electric Джек Уэлч. Однако не это, по его мнению, должно быть главной целью любого предприятия, хотя в качестве "побочного эффекта" увеличение доли рынка вовсе не вредно. "Три самые важные вещи, которые нужно измерять в бизнесе,– это удовлетворенность потребителей, удовлетворенность сотрудников и движение финансовых потоков. Если вы повышаете удовлетворенность потребителей, ваша доля на глобальном рынке тоже обязательно увеличится. Удовлетворенность сотрудников ведет к продуктивности, качеству, гордости и творчеству. А финансы – это пульс компании, основной показатель ее жизнедеятельности". Как показывает практика, чтобы обеспечивать должный уровень этих трех показателей, вовсе не обязательно быть лидером.
Когда в прошлом году гигант молочно-сокового рынка "Вимм-Билль-Данн" уступил первенство в соковом сегменте компании "Лебедянский", это, несомненно, стало для ВБД сильным ударом. Компанию, на протяжении нескольких лет остававшуюся бесспорным лидером, опередил конкурент. И это при том, что еще год назад задача сохранить лидерство была для "Вимм-Билль-Данна" приоритетной. В своем заявлении по поводу финансовых итогов 2003 года председатель совета директоров ВБД Давид Якобашвили говорил: "Компания сохранила лидирующую позицию на рынке, несмотря на ряд внутренних и внешних факторов, которые оказали влияние на эффективность ее деятельности в 2003 году. Мы по-прежнему нацелены на поддержание лидерства как в молочном, так и в соковом сегментах, а также на увеличение своей доли на рынках воды и сыра".
Однако, гордясь сохранившимся положением лидера, компания не могла похвастать столь же впечатляющими финансовыми результатами. Чистая прибыль в 2003 году снизилась более чем на треть (с $35,7 млн до $21,2 млн, по сравнению с 2002 годом). При увеличении капитальных затрат на 33,4% объем продаж компании вырос всего на 13,8%. И все же, несмотря на эти тревожные показатели, в то время "Вимм-Билль-Данн", судя по заявлению Давида Якобашвили, куда больше заботила доля рынка.
Сегодня ситуация изменилась. Утратив лидерские позиции в соковом сегменте и не добившись положительных финансовых результатов (по итогам первого полугодия 2004 года чистая прибыль снизилась на 27% в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года), компания кардинально пересмотрела свои взгляды на роль доли рынка в показателях собственной эффективности. "Задачи возращения лидерства по доле рынка любой ценой у нас нет. Главным акцентом нашей сегодняшней деятельности является рентабельность,– объясняет новую стратегию компании PR-менеджер Элеонора Чернецкая.– Мы не утратили интерес к массовому сегменту, просто в какой-то момент поняли, что гнаться за объемами нецелесообразно, и сделали ставку на высокомаржинальные продукты".
Результаты 2004 года свидетельствуют, что новая стратегия работает куда лучше прежней. По итогам прошлого года чистая прибыль компании увеличилась на 8,5%. "Мы предпринимаем конкретные действия для роста прибыльности и операционной эффективности, включая определение таких целей для менеджмента, как рост прибыли вместо роста объемов продаж",– комментировал итоги 2004 года председатель правления ВБД Сергей Пластинин.
Сознательный отказ от концентрации усилий на завоевании или удержании лидерских позиций на рынке нередко дает компании очевидные преимущества. "Секрет фирмы" выделил пять основных случаев, когда такая стратегия приносит наиболее ощутимый результат.
Лидеры прибыльности.
Главная цель существования любого бизнеса – приносить прибыль своим владельцам. Но в погоне за долей рынка об этом часто забывают. Естественно, у лидеров всегда гораздо более высокие обороты, нежели у их конкурентов. Но есть ли взаимосвязь между лидерством на рынке и лидерством по экономической эффективности бизнеса? Исследования показывают, что прямой зависимости почти нет.
Дональд Поттер, президент консалтинговой компании Windermere Associates, вместе со своей командой изучил более 3 тыс. публичных фирм в 240 отраслях экономики. И выявил удивительную закономерность: компании, имеющие самую большую долю рынка, показывали наиболее высокую норму прибыли лишь в 29 случаях из 100. То есть более чем в двух третях случаев фирмы, обороты которых были ниже, чем у лидера рынка, оказывались прибыльнее. В то время как каждый вложенный доллар давал акционерам компаний-фаворитов все меньше, владельцы менее крупных компаний получали значительно большую отдачу своих относительно скромных средств.
Однако в 29% случаев лидеры рынка все-таки были на высоте. Как считает Ричард Минитер, старший партнер одного из крупнейших европейских научно-исследовательских центров по вопросам экономики Centre for the New Europe и автор книги "Миф о доле рынка", скорее всего, доля рынка не была для них самоцелью и имела второстепенное значение. Первичной являлась рентабельность бизнеса (компании, исповедующие такую идеологию, Минитер называет лидерами прибыльности). "Старый способ мышления состоял в том, что нужно завоевать самый большой кусок рынка и ждать, когда придет прибыль,– поясняет свою позицию автор книги.– Лидеры прибыльности переворачивают эту модель с ног на голову. Они планируют рост своего бизнеса так, чтобы не терять рентабельности, и позволяют доле рынка просто прийти вслед за ней„.
Правда, тут нужносделать оговорку. Дональд Поттер изучал американские компании, которые работают на уже развитых и устоявшихся рынках. В России такие рынки только начинают появляться – например, алкогольный, соковый, мобильной связи. Консолидация игроков здесь уже завершилась, а темпы роста самого рынка куда ниже, чем во времена его бурного подъема. Именно на таких рынках лидерство перестает играть решающую роль. И несмотря на привлекательность роли лидера, некоторые российские компании сознательно отказываются наращивать объемы производства и увеличивать обороты, хотя и могут себе это позволить. Вениамин Грабар, генеральный директор ЗАО "Холдинговая компания „Ладога”": "Мы входим в десятку крупнейших алкогольных компаний страны. Но глобальной задачи быть "номером один" на водочном рынке перед собой не ставим. Это слишком дорого и экономически неоправданно. Ведь для того, чтобы увеличить свою долю на рынке даже на несколько позиций, необходимо инвестировать такие средства, которые принесут эффект, несовместимый с затратами".
Но в условиях активного роста отрасли доля рынка имеет значение. "В период роста покупательского спроса направленные на увеличение доли рынка маркетинговые бюджеты экономически обоснованны,– считает Александр Геншафт, управляющий директор по инвестициям и внешнему финансированию группы компаний Verysell.– По мере насыщения наращивание маркетинговых издержек обеспечивает рост скорее „коммуникативных” показателей, чем финансовых. В этот момент доля рынка перестает быть фактором капитализации, а темпы прироста продаж – долгосрочной стратегией. Для повышения рентабельности на консолидированном рынке эффективны другие стратегии: снижение продаж в натуральном выражении, инвестиции в программы управления лояльностью покупателей к продукции и повышение цен или переход в нишевые сегменты с высокой добавленной стоимостью".
Первые и единственные.
Один из лучших способов процветать, не заботясь о доле рынка,– найти или сформировать для своего бизнеса сегмент, в котором компания будет наиболее успешной, а иногда и единственной.
"Лидер – значит обязательно массовый, а массовость приводит к обезличиванию. В то же время современный потребитель предпочитает более индивидуальный подход",– считает директор по маркетингу сети салонов сотовой связи "Техмаркет" Евгений Титов.
Производитель спортивной одежды Puma некогда работал на массовом рынке – и мало кому был нужен. Максим Калмыков, директор по маркетингу компании Puma в России, рассказывает: "В 1970-х годах Puma была наравне с Adidas одной из топовых марок. Но она была, как и все ее конкуренты, обычной массовой маркой спортивных товаров. Правда, в отличие от других компаний, в конце 1980-х – начале 1990-х годов Puma перестала развиваться и оказалась нежеланной. Самые большие проблемы у нее возникли в Америке: спортивные сети просто отказывались принимать ее продукцию. Чтобы выйти из кризиса, компания стала искать незанятые ниши. И родила новое направление – sport fashion". Продукция Puma снова стала востребованной, а продажи начали расти, причем не только в Европе, но и в США. По итогам прошлого года оборот компании вырос на 30%, а чистая прибыль – на 55,9%.
Однако, несмотря на успехи, компания не претендует на первое место на рынке спортивной одежды. "Для нас стать лидером – значит вступить в противоречие с позиционированием марки,– объясняет Максим Калмыков.– Если Adidas продвигает себя как народная марка, то мы, напротив, позиционируемся как брэнд для определенной аудитории – новаторов. И руководство Puma не ставит перед компанией цели стать лидером. Мы марка нишевая, не надо об этом забывать".
Похожая история произошла и с российской компанией "Без повода" (см. СФ №01/2005). Несколько лет назад она занималась конным туризмом, предоставляя те же услуги, что и другие подобные фирмы. И оказалась на грани банкротства: прокат лошадей не пользовался спросом. Спасло компанию нишевое позиционирование. Ее гендиректор Евгений Матузов превратил бывшую конюшню в фирму по продаже услуг ролевого туризма (битвы ковбоев, пиратов, "погружение" в жизнь цыган). Теперь, по словам Матузова, у него нет отбоя от клиентов. "Мы вполне удовлетворены работой компании, и в своей нише у нас практически нет конкурентов,– говорит он.– Поэтому цели быть лидерами на всем туристическом рынке мы перед собой ставить не собираемся".
Профессиональные копиры.
Теоретик маркетинга Филип Котлер создал концепцию стратегии для последователей. Она наглядно демонстрирует выгоды компании, не стремящейся быть лидером на рынке, и служит своего рода руководством для ленивых предпринимателей.
Совсем не обязательно стремиться быть "номером один" на рынке, чтобы быть успешным, утверждает Котлер. Можно просто наблюдать за лидером и использовать его лучший опыт в своей работе. Именно такую тактику избрала в свое время авиакомпания Ryanair. В конце 1980-х ее дела шли из рук вон плохо. За пять лет, с 1985-го по 1989 год, она потеряла $25 млн и приобрела широкую сеть убыточных маршрутов. Положение Ryanair спас лидер – компания Southwest. Ryanair не просто скопировала чужой опыт: отказалась от иных самолетов, кроме Boeing-737, получив экономию на запчастях и сделав все самолеты взаимозаменяемыми; стала использовать только второстепенные аэропорты; отменила бесплатные обеды для пассажиров. Она пошла дальше своего конкурента. В отличие от Southwest, по мере роста бизнеса Ryanair тратит средства только на увеличение количества самолетов, пилотов, обслуживающего персонала. Число офисных сотрудников остается неизменным. Так, в штаб-квартире компании работает всего восемь топ-менеджеров. Ryanair не претендует на лидерство, зато ее финансовые показатели радуют владельцев. На стагнирующем авиарынке продажи компании в прошлом году выросли на 44%, а чистая прибыль – на 2,5%.
Стратегии для последователей придерживается и российская сеть "Белый ветер". "Мы немногое придумывали, но очень внимательно изучали, как функционируют „белые ветры” за рубежом. Например, опыт самой большой компьютерной сети в США CompUSA позволил нам понять, как правильно делать „Белый ветер”",– вспоминает глава компании Юрий Дубовицкий. В итоге "Белый ветер" первым в России открыл специализированный компьютерный магазин, а сейчас по западному образцу переоборудовал свои торговые точки в салоны по продаже техники.
На стратегии для последователей построен целый рынок – лекарства-дженерики. В России, по данным агентства "Фармэксперт", в прошлом году на их долю пришлось 72% всего фармрынка.
Пожалуй, самыми активными последователями концепции Котлера сегодня стали китайские предприниматели. Копирование наиболее успешных продуктов поставлено у них на поток, и благодаря этому экономика страны растет такими бурными темпами.
В некоторых случаях полный отказ от лидерских амбиций, согласно стратегии для последователей, вообще может оказаться единственно верным решением. "На уже сложившихся рынках компаниям-новичкам или аутсайдерам ставить перед собой задачу стать лидером и завоевать первую позицию в рейтинге не имеет смысла, поэтому такие компании, как правило, выбирают стратегию „преследования лидера”,– считает директор по маркетингу компании Verysell-6 Александра Высочкина.– Скажем, на рынке газированных напитков давно выявились два бесспорных лидера, соревнующихся между собой, и сложно даже представить себе игрока, который сможет помериться с ними силами".
Сильные слабости.
"В силе всегда есть слабость, надо только уметь ее найти. У Ахилла тоже нашлось место, ставшее причиной его гибели. По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60%, 70% или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы… если вам удастся найти их уязвимое место",– предупреждают Эл Райс и Джек Траут в своей книге "Маркетинговые войны" и призывают компании "номер два", "номер три", "номер четыре" атаковать слабые места лидеров. На этом основан принцип так называемого айкидо-маркетинга – использовать силу лидера, представив ее перед потребителем как слабость.
Например, российская водка "Столичная" смогла потеснить на американском рынке такие мощные марки, как Smirnoff и Samovar, найдя в них слабое место и указав на него в рекламе: обе они были произведены в США, а не в России. Nestle, компания–производитель батончиков Nuts, тоже удачно превратила сильное место конкурента (компании Mars, производителя Snickers) в его слабость. В рекламе Snickers потребителям сообщалось, что они могут с помощью этого батончика утолить голод. Nestle же построила продвижение на противопоставлении желудку мозга – именно его "голод", как говорилось в рекламе, утоляет Nuts. В результате удачной атаки на конкурента продажи Nuts за год выросли на 60%.
"Вторым" и "третьим" компаниям дозволено допускать ошибки – возможно, они не будут замечены конкурентами. Ошибки лидеров сразу привлекают внимание журналистов, аналитиков, представителей бизнеса. Не воспользоваться промахом лидера для других игроков было бы непростительно. Компания-лидер живет под постоянным прессингом внимания со стороны противников, она должна всегда ждать атаки и быть готовой оказаться смещенной со своего почетного первого места. Стоит ли удивляться, что некоторые предприниматели сознательно отказываются от претензий на лидерство, предпочитая занимать более скромное, но в то же время более устойчивое положение в отрасли.
Опасный размер.
Огромные размеры бизнеса лидеров тех или иных отраслей всегда привлекают внимание представителей власти. И это лишний повод задуматься над тем, стоит ли увеличивать свою долю на рынке. Ведь чем крупнее компания, тем чаще ей приходится сталкиваться с необходимостью получения разрешения на какие-то свои действия от властей. Поэтому львиную долю работы ее руководства отнимает выстраивание взаимоотношений с ними.
Кроме того, тесная связь бизнеса и власти, на которую обрекают себя крупные компании, может сослужить им плохую службу, если компания или ее руководитель окажется в числе неугодных. Пример ЮКОСа, некогда крупнейшей компании в своей отрасли, наиболее наглядно это демонстрирует.
Тем не менее стремление быть первым составляет саму суть предпринимательства, и сознательно отказаться от него способны немногие. "Всегда присутствует так называемый азарт бизнеса, который базируется на обычном человеческом грехе под названием жадность, когда каждый год хочется добавлять к своей доле рынка лишние проценты,– говорит Максим Калмыков.– Ни одна корпорация, в том числе и наша, где сидят такие же люди со своими амбициями, от этого не застрахована. Но мы отдаем себе отчет, что нужно быть реалистами и всегда тщательно просчитывать цену, которую придется заплатить за лидерство". Нередко такой анализ позволяет сделать вывод, что стратегия не быть лидером может оказаться гораздо более выгодной. А иногда и просто необходимой.
"Можно быть лидером и стагнировать".
Руслан Корж, генеральный директор AT Kearney:
– Получение прибыли, бесспорно, главная движущая сила бизнеса. Поэтому она преломляется в двух направлениях: первое – прибыльность компании, ее операционная эффективность, и второе – потенциал роста прибыли в перспективе. Именно комбинация прибыльности и роста составляет секрет успеха компаний, подробно изложенный A. T. Kearney в книге "Стратегии прибыльного роста". Рыночная доля компании здесь играет опосредованную роль, так как можно быть лидером и стагнировать либо быть в роли "догоняющего", но весьма резвого.
В разных отраслях соотношение первого места на рынке и уровня прибыльности разное, оно зависит от особенностей отрасли и этапа ее развития. Например, в мобильной телефонии прослеживается четкая тенденция: лидер по охвату имеет и самый высокий показатель EBITDA. Причем отрыв по доле рынка может быть не очень большим – всего несколько процентных пунктов. Но "догоняющим" сокращение этого разрыва достается весьма большой кровью. И даже по мере сокращения прибыльности отрасли в целом этот разрыв в принципе сохраняется.
В автомобильной отрасли ситуация иная. General Motors, являясь лидером, уступает в прибыльности многим конкурентам. А Toyota демонстрирует лучшие результаты и по прибыльности, и по темпам роста. Это как раз и показывает, кто является настоящим лидером на рынке.
В свете вышесказанного становится ясно, что быть лидером по доле рынка и быть самым успешным на этом рынке – две большие разницы. По данным A. T. Kearney, лишь около четверти всех компаний обнаруживают прибыльный рост на протяжении длительного периода. Для других это оказалось задачей слишком сложной для реализации.
Что же касается российской специфики, то я не вижу прямой корреляции между размером компании и вниманием чиновников. Скорее наоборот: лидер рынка часто имеет возможность диктовать правила игры и взаимодействовать с чиновниками на равных условиях, особенно в регионах. Хотя не нужно забывать о неизбежном зле для тех лидеров, которые превышают заранее установленный лимит по доле на рынке: в этом случае им необходимо будет разговаривать с антимонопольным ведомством. Ну, а ситуация с ЮКОСом не имеет никакого отношения к бывшей позиции компании на рынке.
Журнал "Секрет фирмы"
