Реформирование деятельности предприятия в сфере маркетинга на российских предприятиях |
|
|
Предприятие, которое действительно хочет ориентироваться в своей деятельности на маркетинг, а не просто декларировать его, должно добиваться, чтобы маркетинг, как функция управления и образ действия, стал нормой повседневного поведения сотрудников всех его структурных подразделений. Фактический же анализ положения дел в этой сфере на целом ряде предприятий показал, что для подавляющего большинства из них это так и не стало аксиомой.
По-прежнему бытует мнение, что маркетинг начинается там, где завершается производство и ограничивается только эффективным товародвижением и рекламой. Соответственно определение характера и масштабов производства, а также путей рентабельного использования производственных мощностей и инженерно-технических возможностей предприятия ведется без учета прогнозной оценки ситуации на рынке. Предвижу справедливые возражения, что в современных условиях никакие традиционные методы прогнозирования не работают в полной мере на долгосрочную перспективу. Но скажите, как можно планировать свою деятельность без анализа складывающихся тенденций на рынке, без разработки кратко- и среднесрочных прогнозов?
Известно, что процесс маркетинга начинается с изучения Потребителя и выявления его потребностей. Независимо от того, будете ли вы заниматься этим самостоятельно или поручите профессиональному агентству, начинать необходимо с воссоздания истории Потребителя.
Начало маркетинга - информация.
Под этим термином мы понимаем весь спектр взаимоотношений с собственными Потребителями на протяжении последних лет. Воссоздание истории Потребителя должно идти параллельно с составление его портрета, включающего социально-демографические факторы, если вы производите товары массового потребления. Определение конкретных потребностей, которые удовлетворят Потребители приобретая вашу продукцию и мотивация их выбора - начало начал маркетинга.
Собрать воедино информацию по отгрузке продукции задача очень не простая, особенно на тех предприятиях, на которых не создана прозрачная среда учета движения готовой продукции и фактических расчетов с Потребителями за нее. Здесь, на первых порах, приходится вручную забивать эту информацию в БД на Excel, как это делалось на ОАО "Мелькомбинат в Сокольниках". На тех же предприятиях, где такой учет был поставлен в рамках локальной компьютерной сети как, например, на "Кондитерской фабрике "Ударница" (г. Москва), ООО "Научно-производственной фирме "Пигмент" (г. Санкт-Петербург), ГП "Каменском химкомбинате" (Ростовская обл.) возможности для анализа были естественно гораздо шире, так как позволяли охватить временной период более трех лет.
Для удобства проведения анализа в БД были введены дополнительные графы, характеризующие поведение Потребителя как в абсолютных значениях, так и в виде некоторых коэффициентов, рассчитываемых по формуле К=(план-факт)/план. Ниже приведены лишь самые общие из них:
ћ коэффициенты, отражающие выполнение Потребителем своих договорных обязательств по приобретению заказанной им продукции по объёму и ассортименту, в том числе в сезон и межсезонье, что особенно актуально для тех видов продукции, которые имеют сезонный характер потребления;
ћ коэффициенты, определяющие долю конкретного Потребителя в общем объеме реализованной продукции данного вида за определенный период, как правило за истекший год, в шт./тоннах/руб. или в различных денежных эквивалентах, а так же в региональном разрезе. Для группировки Потребителей по региональному признаку достаточно использовать его ИНН, первые две цифры которого указывают на регион регистрации;
ћ коэффициенты, характеризующие исполнительскую дисциплину Потребителя в части своевременности проведения им расчетов при оплате по факту отгрузки и с отсрочкой платежа.
Использование перечисленных выше коэффициентов в структуре БД, прежде всего, даст возможность сгруппировать Потребителей по степени их значимости для предприятия. И уже опираясь на результаты анализа приступать к разработке целенаправленных стратегий ассортиментной, ценообразования, товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта. В противном случае все они будут традиционно разрабатываться с ориентацией на некий портрет "неизвестного" Потребителя, который таковым никогда не бывает.
Более того, располагая такой структурированной БД, появляется возможность провести анализ причин потери (ухода к другому производителю) наиболее значимых для предприятия Потребителей. Для этого из их числа по БД выбираются те, кто за последние годы (не менее чем за 1-1,5 года) либо резко снизил объемы закупок, либо вообще приостановил их. Затем Потребителей либо интервьюируют по телефону, либо проводят анкетирование по почте. Цель этих акций одна - выявление основных причин, побудивших их к таким действиям. Согласитесь, что, не владея информацией о причинах "ухода" значимых Потребителей и, по возможности не устраняя их, вы не можете быть уверены, что, развертывая активную кампанию по привлечению новых Потребителей, не наступите на те же грабли.
Может возникнуть резонный вопрос: а зачем Потребителю, который ушел от меня, объяснять причины своего поступка? Безусловно, как показывает наш опыт, такие Потребители есть, но доля их невелика. В основной массе, бывшие значимые, а значит, в большинстве своем ориентировавшиеся на долгосрочное сотрудничество с предприятием Потребители, сообщают причины своего ухода, в надежде, что положение может изменится, и сотрудничество можно будет возобновить.
Анализ причин ухода показал, что таковыми были не только качество, цена, порядок и форма оплаты за поставку продукции, но и "некорректное" (точнее говоря наплевательское) отношение со стороны сотрудников отдела сбыта к Потребителям. В нашей практике был случай, когда на первый взгляд благополучном, с точки зрения организации обслуживания при отпуске продукции, предприятии, доля ухода значимых Потребителей, именно по этой причине, составила около 10%. А ведь этих потерь можно было не допустить без дополнительных финансовых затрат.
Чтобы сделать анализ причин потери Потребителей более полным, на консультируемых нами предприятиях вводится оперативный учет причин отказа со стороны Потребителя в заключение договора на поставку продукции. В частности на ОАО "Хрустальный завод" (г. Гусь-Хрустальный) введен следующий порядок регистрации всех запросов на поставку продукции: обращения потенциального Потребителя заносятся в специально разработанную "БД по учету неудовлетворенного и отложенного спроса", сотрудниками ассортиментного кабинета, входящего в структуру отдела маркетинга и региональными менеджерами отдела сбыта. В ней отражается вся доступная информация о потенциальном Потребителе, включая контактные адреса и телефоны, и, главное, существо проблемы, из-за которой он обратился на предприятие. В БД конкретно указываются наименования интересующих его видов продукции, объемов возможной поставки, запрашиваемых размеров отпускной цены и скидки, условий по порядку, форме и виде оплаты.
Если общение с Потребителем завершается заключением договора на поставку продукции - это информация отражается в традиционной БД отдела сбыта. Если - отказом от заключения договора или желанием Потребителя отложить принятие решения, то она фиксируется в "БД по учету неудовлетворенного и отложенного спроса" с указанием конкретных причин и возможной даты повторного обращения к Потребителю с предложением о поставке.
По каждой записи в этой базе делается расчет упущенной выгоды в виде фактического размера недополученной маржинальной прибыли. Обобщенные и четко структурированные по причинам отказа с учетом недополученной маржинальной прибыли данные, ежемесячно передаются отделом маркетинга всем руководителям высшего управленческого звена. Наш опыт показал, что порой эта информация, становится весомым аргументом в традиционных спорах маркетологов, производственников, коммерсантов и финансистов, при обсуждении вопросов стратегии ассортиментной и ценовой политик.
Служба маркетинга на предприятии
Эффективность реформирования деятельности в сфере маркетинга во многом зависит и от позиционирования службы маркетинга в организационной структуре, само собой вытекающая из целей и задач, которые ставит перед ней руководство предприятия. И то, что сегодня на большинстве предприятий служба маркетинга входит в структуру коммерческой службы лишний раз свидетельствует, что ключевой задачей для нее по-прежнему остается рост объема реализации продукции. Да, в сегодняшних условиях для многих предприятий вопрос выживания - ключевая задача. Но вот только игнорирование при этом проведения анализа тенденций, складывающихся на рынке, выявление приоритетных направлений в ассортиментной политике, поиска новых видов продукции и ниш рынка, в самом недалеком будущем может привести к потере уже завоеванных позиций.
Недоумение вызывает и то, что сегодня в структурах служб маркетинга практически не встретишь специалистов, отвечающих за поиск новых изделий и организации сервиса, что было так характерно для этих же служб на конверсионных предприятиях в конце 80-х годов. В те годы служба маркетинга, подчинясь порой непосредственно Главному конструктору, имела возможность активно участвовать в разработке концепции нового изделия, выступать организатором проведения лекций-демонстраций новых изделий и пробных продажи.
Регулярно проводились анкетирования потенциальных Потребителей с целью выявления их отношения к новым или модифицированным видам изделий, оценки их технических характеристик и сервисных удобств. И если не все из высказанного Потребителями находило отражение в новых моделях, то хотя бы разработчики имели возможность держать руку на пульсе. Типичный рекламный девиз для таких случаев "продукция N, созданная по вашим заявкам" положительно сказывался на формировании имиджа предприятия. Более того в нашей практике был случай, когда по итогам проведенного нами в 1987-1988 годах панельного опроса авто владельцев предприятию-изготовителю удалось добиться корректировки целых двух(!) позиций ГОСТа на автомобильные магнитолы.
Но даже сама по себе структура службы маркетинга еще не гарантирует эффективную работу ее специалистов, пока не будут правильно определены критерии оценки их труда. Практически повсеместно единственным критерием оценки их труда остается рост объема продаж. Ни чуть не умаляя значение этого критерия, мы считаем, что он не ориентирует специалистов службы маркетинга в полной мере на решение стратегических задач. Нижеприведенную методику формирования фонда заработной платы отдела маркетинга предлагаем рассматривать как один из возможных вариантов подхода к решению этой задачи.
Главным критерием оценки эффективности труда специалистов службы маркетинга мы предложили считать достоверность разработанного ими краткосрочного (от 1 до 3 месяцев) прогноза объема сбыта продукции в развернутом ассортименте при разных уровнях цен и скидок, порядке, форм и видов оплаты. Фактически делая прогноз сродни штурманской карте, на которую должны наноситься как направление движения, так и рифы, и подводные течения.
Соответственно фонд заработной платы службы маркетинга должен состоять из постоянной и переменной составляющих. При этом доля переменной составляющей становится определяющей.
В общем виде, фонд заработной платы службы маркетинга рассчитывается в соответствии со следующей формулой:
ФЗПо/мар. = Бтар. +(Пнад.+ Ппрог.) х К1 х К2 где,
Бтар. - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника в соответствии со штатным расписанием. Базовый оклад было предложено установить в размере 40% от средней заработной платы сотрудника, которую он имел до введения новой системы оплаты труда.
Пнад. - персональная надбавка или денежное вознаграждение, устанавливаемое каждому сотруднику по представлению руководителя службы маркетинга в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам службы. Размер персональной надбавки составляет 60% от Бтар.
Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени. При определении размера вознаграждения за точность прогноза по каждому виду или группе изделий устанавливается числовой интервал прогнозных значений (минимум - максимум) и размер премирования, в зависимости от степени значимости конкретных групп/видов изделий в целом для предприятия.
В случае, если прогнозная оценка с учетом интервала, рассчитанная службой маркетинга, совпадает с фактическими данными по заключенным Договорам за тот же период, Ппрог. плюсуется при расчёте вознаграждения. В противном случае эта же сумма - вычитается. При этом размер максимального вознаграждения/де премирования за точность прогноза не может превышать размера Пнад.
К1 - относительный коэффициент, отражающий фактический рост поступивших денежных средств на предприятие в отчетном периоде. При этом данные по поступившим денежным средствам в предшествующем периоде индексируются с учетом реального роста цен по прай-листам за эти периоды.
Величина коэффициента может быть увеличена (проиндексирована) за привлечение Новых Потребителей. Под ним понимается Потребитель, не имевший ранее с предприятием договорных отношений или не производивший закупку в течение предшествующих 210 (180) календарных дней от даты новой оплаты.
К2 - относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной и PR- стратегий и участия в их осуществлении.
Размер значения этого коэффициента определяется волевым решением вышестоящего руководителя, но в заранее оговоренном интервале, в нашем случае в диапазоне 0,9-1,1.
Внедрение такого подхода не могло произойти в одночасье даже в рамках экспериментального внедрения на "ЗЗГТ". Поэтому на первом этапе оно внедряется как справочное и только по двум приоритетным наименованиям продукции. На этом этапе ежемесячно до сотрудников службы доводятся результаты расчетов их возможной заработной платы, но считается она по традиционной схеме. Ключевыми проблемами, с которыми мы столкнулись в процессе внедрения, стали: оценка достоверности прогноза и психологическая не готовность руководства предприятия планировать производственную деятельность исходя из нее.
Несмотря на то, что сам подход еще только проходит апробацию и говорить об оценки эффективности еще рано, нами уже достигнута принципиальная договоренность по экспериментальному внедрению ее на предприятиях "Салаватстекло" (Башкирия) и "Кондитерская фабрика "Ликонф" (г. Липецк) и в "Медицинской компании "Преком" (г.Москва)
Внедрение маркетинга в деятельность предприятия.
Следует всегда помнить, что маркетинг силен своей комплексностью и "растаскивание" его по частям является самой большой ошибкой при введении маркетинговой ориентации на предприятии. Чтобы не допустить этого, а главное - повысить эффективность всей коммерческой деятельности, необходимо на каждом предприятии иметь документ, описывающий как единый управленческий технологический процесс порядок выполнения этих работ. Таким документом, по нашему мнению, может стать "Стандарт предприятия по организации коммерческой деятельности (СТП)", над которым в настоящее время мы работаем для "НПФ "Пигмент", "Каменского химкомбината" и "Медицинской компании "Преком".
В нем должно быть, конкретно, определено кто, что, когда, где, в какой последовательности и каким образом делает и за что несет персональную ответственность? А так же приведены текстовые, табличные и графические формы представления отчетных и аналитических материалов в соответствии с положениями стандарта ISO-9000, оставаясь при этом нормативным документом конкретного предприятия. И только после этого внести коррективы в должностные инструкции на специалистов этих служб и в порядок их премирования .
С чего начинать внедрение маркетинга? С составления портрета собственного Потребителя и воссоздания истории взаимоотношений с ним, о чем мы писали в начале статьи. Разработайте Анкету по опросу Потребителей и начните проводить анкетирование тех, кто уже непосредственно обратился на предприятие. При разработке Анкеты старайтесь сделать ее так, чтобы у Потребителя складывалось впечатление, что вы действительно хотите улучшить качество своей продукции, расширить набор потребительских свойств и сделать более комфортной организацию обслуживания его при отпуске продукции. Главное внимание уделите в Анкете выявлению его мотивации при выборе производителя. Желательно не включать в Анкету вопросы, касающиеся оценки его личного благосостояния, так как достоверность этой информации будет достаточно низкой, а некоторых анкетируемых она может даже насторожить.
Анализируя фактическую отгрузку за конкретный временной период, и ее динамику относительно предшествующих периодов, обязательно учитывайте форму и вид оплаты и регионы, куда она будет поставляться. Результаты такого анализа для большей наглядности и удобства восприятия желательно представлять в электронном виде, нанеся на традиционную карту полученную информацию. На карту обязательно нанесет места расположения основных конкурентов, дилеров (своих и, по возможности, конкурентов) и крупных оптовиков. Не наносите на карту абсолютные значения показателей - они только усложняют восприятие! Используйте относительные величины, отражающие долю прямых поставок в регион относительно общего объема поставок в целом и в зависимости от формы и вида оплаты в частности. Главное же, обязательно отражайте на карте их относительную динамику изменения по временным периодам, включая сезонный фактор.
Организуйте и проводите ежемесячно мониторинг цен рынка готовой продукции и основных видов сырья. Для этого необходимо, прежде всего, определить перечень контрольных точек, по которым он будет проводиться в определенном временном периоде. Предложения по перечню этих точек должно быть обосновано вами и обязательно согласовано с финансовой и коммерческой службами. Какое количество контрольных точек должно быть - решать вам. Главное, чтобы мониторинг цен по ним действительно отражал ситуацию на рынке. Например, "НПФ "Пигмент", в результате общего мониторинга рынка лакокрасочной продукции Санкт-Петербурга решил ограничиться 25 контрольными точками.
Значительно сложнее делать это по регионам и здесь, увы, единственным критерием пока остается доступность получения оперативной информации по ценам в каждом конкретном регионе. Если же у вас есть региональная дилерская сеть включите в обязанность дилерам регулярное представление этой информации по своему и близлежащим регионам. Для повышения степени достоверности ее обяжите их регулярно высылать вам местные справочные издания типа "Товары и цены" и им подобные.
Далее необходимо перейти к анализу степени значимости для предприятия фактически выпускаемого ассортимента. Под значимостью конкретного вида продукции и/или товарной группы для предприятия мы понимаем его место в ассортиментном ряду с учетом производственных, финансовых и рыночных показателей в совокупности и учетом их возможной их взаимного влияния. В качестве производственного показателя можно рекомендовать использовать долю объема выпуска данного изделия в общем объеме. Для оценки привлекательности с финансовой точки можно порекомендовать в качестве критерия маржинальную рентабельность, расчет которой стал уже привычным для финансовых служб предприятий. Ну, а к рыночным критериям, можно смело отнести показатель динамики изменения складских запасов, отражающий фактический уход продукции Потребителям.
Естественно, что все эти показатели рассматриваются в конкретных временных периодах и в динамике к предыдущим. В конце концов, вы самостоятельно выбираете показатели и, обязательно, согласовываете их с финансовой и коммерческой службами.
Приступая к решению всех вышеперечисленных задач, составляющих лишь часть вопросов, которые предстоит решать службе маркетинга, вы неизбежно столкнетесь с необходимостью координации своих действий с другими структурными подразделениями предприятия, что не всегда, может быть, воспринято ими адекватно. И здесь многое будет зависеть от того, насколько ваши практические действия, выводы и предложения будут убедительны и доказательны. При всем декларируемом понимании необходимости службы маркетинга как таковой на предприятии ей, на первых порах, все равно придется бороться за свое место за право участия в принятии решений по стратегическим вопросам.
Поэтому мы твердо уверены, что главная задача реформирования деятельности в сфере маркетинга состоит в формировании у всех сотрудников от рабочего до высшего управленца маркетинговых стиля мышления и образа действия, понимания единства целей и задач, стоящих перед предприятием. В современных условиях всевозрастающей конкуренции необходимо в большей степени, чем прежде, применить творческий подход и гибкость, для чего, в частности, требуется:
* чтобы служба маркетинга не просто изучала обстановку, но и содействовала созданию собственной системы предупреждения, чтобы быть в состоянии не только своевременно реагировать на происходящие изменения, но и являться их инициатором;
* чтобы предприятие использовало поступающую информацию для формулирования целей, которых оно хочет добиться, последовательности и путей их достижения;
* чтобы эти планы во всех деталях доводились до сведения лиц, ответственных за их выполнение, и чтобы при этом эта ответственность подкреплялась ресурсами и полномочиями;
* чтобы на предприятии широко использовались современные методы принятия решений, призванные помочь руководителю сделать обоснованный выбор.
Без этого у предприятия в современных условиях просто не будет будущего.
Владимир Кеворков
http://www.marketing.spb.ru/
