Программа стимулирования продаж |
|
|
Службы продаж сегодня не входят в число ключевых подразделений большинства организаций. Более того, во многих российских компаниях такие подразделения вообще отсутствуют. И это не удивительно, ведь службой продаж очень сложно управлять. Агенты по продажам все время работают вне офиса, и что они делают каждый день — оценить весьма трудно. Как правило, это мало контролируемые, более или менее успешные люди, которым необходимо доверять. В результате топ-менеджмент предпочитает концентрировать усилия на разработке новых продуктов, оптимизации производства и изобретении выигрышных стратегий, а служба продаж предоставлена сама себе.
Между тем в условиях растущей конкуренции руководство многих фирм постепенно приходит к выводу, что служба продаж не только не может находиться в положении «бедной родственницы», но должна быть в центре внимания. В тех отраслях, где требования потребителей стремительно меняются, например в информационных технологиях, страховании, банковском деле — грамотное управление продажами позволяет значительно повысить стоимость компании. В этих индустриях способность эффективно удовлетворять запросы клиентов становится наиболее важным конкурентным преимуществом.
Наш опыт свидетельствует, что эффективность службы продаж (а значит, и конечные финансовые результаты работы компании) может быть радикально повышена. Однако этого нельзя добиться административными методами. Замена одних критериев оценки труда другими и увольнение плохо работающих сотрудников не приводят к желаемому результату: необходимо изменить поведение, стиль и методы работы каждого агента по продажам (клиентского менеджера). Достичь этого можно благодаря интенсивной программе формирования новых навыков, систем планирования, поддержки, мониторинга и управления.
Успешная программа стимулирования продаж должна отвечать следующим условиям:
* нацеленность на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов;
* значительные инвестиции в формирование навыков агентов по продажам;
* обеспечение эффективной реализации программы изменений.
Рассмотрим подробнее, как эти условия могут быть обеспечены.
Условие 1. Нацеленность на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов
Представим такую ситуацию. Клиент А является перспективным заказчиком, покупает более чем на 10 млн долл. в год и ищет поставщика для своей новой производственной линии. Клиент В в свое время был крупным заказчиком, но сейчас покупает лишь на 100 тыс. долл. и вряд ли будет приобретать больше. Клиентский менеджер X тратит три дня в месяц на клиента В (у него хорошие отношения с менеджером по закупкам) и половину дня — на клиента А, с которым у него отношения не складываются.
Перед нами характерный пример плохого распределения рабочего времени клиентских менеджеров. Зачастую усилия работников службы продаж концентрируются на «простых» клиентах, с которыми легко иметь дело.
Чтобы исправить ситуацию, руководству, прежде всего, следует определить: каким клиентам следует продавать и как каждого из этих клиентов обслуживать. Для многих фирм единая стратегия продаж по всем клиентским сегментам уже не работает, но попытки провести структурную и операционную реорганизацию работы службы продаж обречены на провал, если компания обслуживает не тех клиентов или использует не те способы.
Так, производители централизованных компьютерных систем (mainframe) в конце 80-х — начале 90-х гг. были вынуждены фактически полностью пересмотреть представление о своей целевой клиентской аудитории. Традиционные покупатели долгое время были привязаны к ним индивидуальными стандартами, которые могли поддерживаться только самими поставщиками. Такое положение дел было нарушено появлением новых технологий, таких как операционная система UNIX, позволяющая интегрировать оборудование нескольких производителей. Покупатели, прежде «привязанные», получили возможность приобретать его у кого угодно. Один из клиентских менеджеров известной компьютерной компании сказал по этому поводу: «Наши заказчики сидели в тюрьме, и вдруг кто-то убрал решетки». Как следствие, клиенты стали требовать от поставщиков новых навыков: умения разбираться в их бизнес-проблемах, ориентироваться в многообразии технических решений, обеспечивать должное качество сервиса. Изменились и сами клиенты: из системных администраторов и знатоков информационных технологий они превратились в пользователей, которые хотят говорить на понятном друг другу языке.
Одному разработчику информационных технологий мы помогали разработать стратегию взаимодействия с ключевыми клиентами с учетом их специфических потребностей. При этом оценивался потенциальный доход от продаж и вырабатывались новые подходы к обслуживанию каждого сегмента. Очень скоро мы обнаружили, что из общей базы в 1000 потребителей 45 обеспечивали две трети доходов. По нашей рекомендации руководство решило сконцентрировать усилия на этих наиболее приоритетных заказчиках. Одновременно в работе со «средними» клиентами использовался прямой маркетинг (целенаправленная рассылка рекламных материалов, звонки и т.д.), а отношения с «мертвыми» клиентами были прекращены. Результат превысил все ожидания: объем продаж увеличился на 20%, а качество обслуживания резко возросло.
Компании, работающие в сфере услуг, таких как страхование, также вынуждены определяться, кому и как они должны продавать. Потребители стали лучше разбираться в финансовых продуктах и готовы рассматривать предложения различных поставщиков. Например, одна из лидирующих страховых компаний в Великобритании вдруг обнаружила падение производительности своих агентов и снижение доходов от продаж, несмотря на высокое качество подготовки агентов и привлекательный ассортимент предлагаемых продуктов. Проблема заключалась в том, что фирма применяла подход «все для всех» и терпела поражение от конкурентов, которые отбирали клиентов в каждом сегменте с помощью более индивидуализированных предложений. Когда компания проанализировала прибыльность каждого клиентского сегмента, стало ясно, что многие ее продукты и услуги не давали прибыли, а некоторые даже приносили прямые убытки. В результате было принято решение направить усилия агентов на самые прибыльные сегменты и, одновременно, снизить расходы на поддержку неприбыльных продуктов.
Условие 2. Формирование навыков агентов по продажам
Когда стратегия продаж сформулирована, необходимо перейти к формированию навыков агентов по продажам, чтобы реализовать эту стратегию. Умения продавцов особенно важны для фирм, обслуживающих одни и те же сегменты потребителей и предлагающих похожие продукты, в частности в банковском деле, страховании и черной металлургии.
Наш опыт в этой области показал, что для эффективного формирования навыков требуется тщательно выверенная система управления каждым аспектом работы и карьеры агента по продажам или клиентского менеджера. Лучшие компании развивают своих продавцов на протяжении всей их деятельности, решая при этом пять основных задач.
1. Определение необходимых навыков. Общая проблема продавцов такова. Обладая массой технических знаний о продукте, они не знают, что именно в этом продукте является ценным для покупателя или не обладают необходимыми навыками, чтобы донести эту информацию до него. Первый шаг в ликвидации дисбаланса должен заключаться в «аудите навыков» и выявлении того, что важно для целевых клиентов, какие навыки уже имеются, а какие необходимо выработать. В компьютерной индустрии, например, критичным для продавцов сегодня является понимание бизнес-стратегии покупателей. Традиционные поставщики централизованных компьютерных систем, такие как IBM, изо всех сил стремятся развить у своих продавцов это понимание.
2. Инвестиции в привлечение и обучение кадров. Для построения успешной службы продаж необходимы подходящие кандидаты на должности агентов. Лучшие компании разработали точные критерии отбора таких кандидатов. Перед наймом на работу будущие сотрудники проходят серии интенсивных интервью, в результате которых остаются только те, кто имеют высокие шансы на успех. Затем проводится интенсивное обучение. Первоначально упор делается на ведении продаж, и лишь когда новички приобретают это умение, фокус смещается на обучение техническим навыкам. Эффективная подготовка и наем персонала создает положительную динамику: компания, которая быстро превращает «новобранцев» в успешных продавцов, будет привлекать качественных кандидатов. Плохая подготовка сделает привлечение качественных кандидатов сложной и дорогостоящей задачей, причем те, кого удастся нанять, быстро уволятся.
3. Обучение опытных продавцов. Зачастую внимание руководства к новому сотруднику службы продаж ограничивается базовым обучением. Это особенно характерно для индустрии с высокой текучестью кадров среди продавцов. Например, страховые компании обычно концентрируются на привлечении новых, а не на поддержке существующих агентов. В итоге более опытные (а следовательно, более ценные) продавцы теряют мотивацию и либо уходят, либо начинают плохо работать, что заставляет руководство нанимать еще больше сотрудников. Лучшие руководители фокусируются на долгосрочной, стабильной системе подготовки и поддержки продавцов.
4. Оптимизация времени общения с клиентами. Как правило, продавцы жалуются, что у них не остается времени на общение с клиентами. Лучшие компании сокращают бумажную работу агентов до минимума. Системы, требующие заполнения разнообразных форм, оптимизируются, а если возможно — автоматизируются. Одновременно руководство оказывает продавцам поддержку для того, чтобы общение с клиентами проходило наиболее эффективно, например готовятся качественные рекламные материалы, образцы продукции, тщательно планируются встречи и их последующее сопровождение.
5. Создание системы поощрений, ставящей интересы клиента на первый план. То, как оплачивается работа агента по продажам, является единственно значимым фактором, определяющим его поведение. Очень часто система компенсации ориентирует продавцов на достижение краткосрочных целей — вознаграждение выплачивается на основе годовых показателей объема продаж или прибыльности, что заставляет агентов искать возможности «быстрой наживы», не обязательно соответствующие долгосрочным интересам клиентов. В связи с этим в некоторых компаниях при определении вознаграждения начали учитывать показатели, отражающие удовлетворение долгосрочных интересов клиентов. Например, при страховании жизни прибыль напрямую зависит от нахождения баланса между комиссионными от продажи полиса и вознаграждением за обслуживание и удержание клиентов. Первоначальные комиссионные требуются для мотивации страховых агентов, в то время как стабильное хорошее обслуживание необходимо для удержания существующих клиентов.
Внедрение этих элементов создает фундамент для изменения работы службы продаж, но не может завоевать «умы и сердца» сотрудников, что на самом деле является основным ключом для радикального повышения эффективности.
Условие 3. Обеспечение эффективной реализации программы изменений
Наиболее сложным при изменении службы продаж является реализация программы. Службы продаж, как правило, велики, имеют сильную и достаточно агрессивную культуру и быстро теряют вкус к анализу, бумажной работе и любым другим задачам, отвлекающим их от главного — достижения заданных объемов продаж. Многие проекты улучшения службы продаж терпят неудачу лишь потому, что не встречают энтузиазма сотрудников и не приносят быстрых финансовых результатов. Наш опыт показывает, что хорошая программа изменений должна, во-первых, опираться на полную поддержку высшего руководства компании и менеджеров службы продаж, а во-вторых, иметь четкий, неизменяемый курс на перемены.
Достижение поддержки программы в компании
Как уже было сказано, для того чтобы программа стимулирования продаж была успешной, она должна пользоваться популярностью в компании. При этом высшее руководство обязано не только оказывать программе всецелую поддержку, но и всячески афишировать ее. Необходимо публично награждать лучших сотрудников, когда программа начинает приносить успех. Управленцы среднего звена, осуществляющие непосредственное оперативное руководство программой, должны иметь репутацию «везунчиков», удачливых менеджеров с отличными карьерными перспективами.
Однако даже самый высокий уровень поддержки программы не сможет компенсировать негативное влияние недовольных менеджеров по продажам. Успех программы напрямую зависит от этих людей, поскольку они отвечают за выполнение наиболее важных задач по управлению агентами. Как правило, менеджеры службы продаж боятся, что в результате изменений уменьшатся их роль и степень ответственности. Чтобы завоевать их расположение, необходимо вовлечь их в руководство процессом изменений и сделать «хозяевами» рекомендаций. Тех менеджеров, которые не смогут работать в обновленной среде, требуется быстро и решительно заменить, поскольку они способны привести к срыву всей программы.
Завоевание «умов и сердец» продавцов — наиболее сложная, но вполне выполнимая задача. Прежде всего, необходимо позволить им самостоятельно решать собственные проблемы. Обычно они прекрасно их знают, но не имеют возможности или стимулов для их решения.
Одной из прекрасно зарекомендовавших себя методик программы стимулирования продаж является технология «прорыва». В ее основе лежит принцип вовлечения сотрудников службы продаж в разработку рекомендаций для решения четко поставленных задач. С этой целью агенты собираются вместе для обсуждения проблем, препятствующих повышению объемов продаж и качества обслуживания клиентов. Сначала отбираются наиболее важные, способные повлиять на скорейшее достижение результатов. Команда из 8-10 агентов анализирует их, разрабатывает рекомендации для решения и критерии оценки успешности реализации. Затем та же команда приступает к внедрению предложенных решений и отслеживанию планов по достижению поставленных целей.
Подобная технология позволяет успешно решать такие вопросы, как нехватка времени на общение с клиентами. Рекомендации команды могут быть направлены на сокращение бумажной работы и перераспределение клиентов между агентами для сокращения затрат времени на дорогу. Реализация подобных простых рекомендаций позволяет вовлечь всю службу продаж в процесс изменений и достичь немедленных результатов, что помогает поднять настрой и сформировать позитивное отношение к программе. Для более сложных вопросов, таких как оптимизация систем привлечения и подготовки сотрудников, командная работа по принципу «мозгового штурма» подходит меньше, но все равно может эффективно использоваться для выработки идей и ускорения процесса изменений.
Поддержание неизменности курса
Лучший способ обеспечить четкую направленность программы изменений заключается в создании неоспоримой фактической базы, четко демонстрирующей влияние тех или иных изменений на конечный финансовый результат. Например, первым этапом программы стимулирования продаж является сравнение показателей компании, в которой реализуется программа, с показателями конкурентов и выявление отставания. Причины отставания затем анализируются и закладываются в основу программы изменений.
Кроме того, неотъемлемой частью подобного анализа является оценка прибыльности различных продуктов и сегментов и выявление лучших отраслевых показателей. Строя программу изменений на конкретных фактах, руководство может преодолеть скептицизм отдельных сотрудников, основанный на «житейском опыте».
План реализации программы стимулирования продаж
Типичный план реализации программы стимулирования продаж состоит из пяти шагов.
Шаг 1. Подготовка программы. Основными задачами этапа являются сбор базовых фактов, сравнение эффективности продаж компании и конкурентов, формирование проектной команды и выявление лидеров. В ходе подготовки определяются основные проблемы организации процесса продаж и проводятся изменения, направленные на его оптимизацию.
Шаг 2. Пилотный проект. В ходе пилотного проекта предлагаемые изменения (сокращение бумажной работы, перераспределение рабочего времени агентов и клиентов между агентами и т.д.) тестируются на ограниченном числе торговых точек. Основной задачей пилотного проекта является «обкатка» нового процесса и подготовка к его распространению на все точки продаж.
Шаг 3. Развертывание. Осуществляется циклами по 6-8 недель. В ходе этого этапа агенты по продажам вырабатывают индивидуальные планы действий, направленные на повышение эффективности каждого из них с указанием целевых показателей продаж.
Шаг 4. Последующий контроль. Необходим для отслеживания результатов внедрения программы и мотивирования сотрудников. Ключевым фактором на этом этапе является простота, понятность и прозрачность системы контроля.
Шаг 5. Закрепление результатов. Проводится на постоянной основе и заключается в построении систем поддержки, таких как система привлечения, обучения и повышения квалификации сотрудников, информационные и административные системы.
Типичные результаты
Типичным результатом программы стимулирования продаж является увеличение объема продаж компании на 15-25% в зависимости от отрасли, а также повышение значения службы продаж внутри компании и улучшение обслуживания клиентов.
Повышение эффективности службы продаж является сложной задачей. Ее решение требует интенсивных усилий высшего руководства компании, руководителей службы продаж и рядовых клиентских менеджеров. Однако для многих организаций конечный результат многократно оправдывает затраченные усилия. Кроме того, реализация подобных программ из простой возможности уже превращается в необходимость: высокая эффективность служб продаж в ближайшем будущем станет одним их ключевых факторов конкурентной борьбы.
http://www.vestnikmckinsey.ru/
