В России происходят странные перемены: сотрудники перестают ходить на работу, а руководители компаний только поощряют эту практику. Московские менеджеры по примеру своих западноевропейских, японских и американских коллег отдались новому модному увлечению, которое называется "мобильный офис".
Мобильная связь уже перевернула быт современного человека, в корне изменив его способы общения с миром. Теперь технологические компании идут дальше ? они хотят сломать существующую практику ведения бизнеса.
У современных руководителей больше нет времени, чтобы ежедневно ставить задачи менеджерам. Владельцы определяют стратегическое направление бизнеса, выделяют ресурсы и вводят критерии контроля. И с этого момента, по мнению оптимистов, оснащенный ноутбуком и мобильным телефоном менеджер свободен в своих действиях.
В свою очередь «техноскептики» относятся к концепции ?мобильного офиса? с недоверием и подозревают, что это не более чем очередная новомодная теория. Она была придумана западными профессорами, получающими гонорары от технологических компаний, продукцию которых покупатели уже не сметают с полок за несколько дней.
Критики, желающие выглядеть объективными, обращают внимание на то, что управление - это довольно консервативная наука и все последние смелые теории в области менеджмента являются не более чем новыми одеждами прежних механизмов управления.
И все же руководители и менеджеры, которые решились на затраты и попробовали работать в условиях «мобильного офиса», считают, что обратно дороги нет. С ними произошел примерно то же, что с московскими строителями в середине 90-х годов прошлого века: поработав некоторое время на немецкой технике, они были не в состоянии от нее отказаться.
Стандартный набор «мобильного» менеджера включает в себя устройство, предназначенное для ввода информации и работы с ней, а также средства связи, обеспечивающие доступ в Интернет или к внутренней корпоративной сети. В европейских странах, США и Японии этот джентльменский набор становится обязательным для сотрудников, проводящих значительное время в разъездах. Теперь транснациональные корпорации начали продвигать подобные схемы за пределы стран «большой семерки». Впереди, естественно, технологические компании.
Монстры задают тон.
Когда руководитель представительства Oracle Борис Щербаков только начинал свою карьеру в одной из западных компаний, его удивляло, почему сотрудники могут прийти в 11 часов утра или позже, а уйти раньше, чем в 18.00. Сейчас, более чем десять лет спустя, он сам поддерживает такой стиль работы своих сотрудников. «Для меня неважно, где в настоящий момент находится сотрудник,» объясняет Щербаков. « Главное, чтобы выполнялись обязанности. Если нет результата, то какая разница, где работа не сделана» в офисе или в другом месте» Присутствие сотрудника обязательно только во время планирования и «мозговых штурмов». Таков западный подход к работе, который требует от руководителя навыков управления и умения делегировать полномочия. А от сотрудника « умения работать без «палки».
Конкурентная среда бизнеса заставляет менеджеров все больше ездить по регионам, лицом к лицу встречаясь с потенциальными партнерами. Несколько лет назад существовала даже концепция маркетинга F2C (face to customer), которая подразумевала, что успешный продавец 80% рабочего времени проводит вне офиса. Борис Щербаков считает подобный хронометраж абсурдным, но уверен, что для эффективной работы сотрудники должны поддерживать тесные контакты с клиентами.
Впрочем, компании сектора hi-tech - это не единственный канал проникновения «мобильных офисов» в Россию. Например, Procter & Gamble в 2002 году создала систему поддержки продаж MARS. Никакого отношения к шоколадным батончикам эта аббревиатура не имеет, название проекта расшифровывается как Mobile Automated Retail Sales. Эта система сейчас используется во всех представительствах Procter & Gamble в Центральной и Восточной Европе, на Среднем Востоке и в Африке. Менеджеры компании развозят продукцию мини-фургонами. Каждый сотрудник снабжен карманным компьютером Palm и мини-принтером, и это позволяет распечатать вне офиса необходимые документы или получить информацию о товаре. В России и на Украине поддержку проекта осуществляет компания «Аплана». По словам сотрудников P&G, «мобильный офис» позволяет менеджеру обслуживать большее количество точек за счет снижения временных затрат на работу с бумажной документацией и ускорения доступа к информации.
Другой «миссионер» - компания Nestle, которая вместе с Fujitsu-Siemens Computers и украинским системным интегратором K-Trade организовала мобильные офисы на Украине. Каждый менеджер Nestle, отвечающий за поставки товаров в торговые точки, получил КПК, на который в начале рабочего дня загружается информация о маршруте, спросе на определенные товары и наличии продукции на складе. Всего было мобилизовано около 430 сотрудников Nestle более чем в 30 городах Украины. Обновить информацию менеджер может только в точке синхронизации в офисе Nestle. Доступ к мобильному Интернету проектом не предусмотрен, хотя, как поясняют представители Fujitsu-Siemens, технически реализовать это было возможно. Сотрудник ИТ-департамента украинского офиса Nestle Марк Шварцберг говорит, что создание «мобильного офиса» позволило добиться существенной экономии и сократить сроки выполнения заказов.
Эпидемия идет по России.
Работники российских технологических компаний стараются не отставать от международных корпораций. Сотрудники TopS BI также много времени проводят в переговорах с заказчиками. Но и атмосфера офиса не всегда способствует сосредоточенной работе над контрактами, поскольку другие вопросы, да и просто шум, могут отвлекать внимание специалиста и тормозить оперативное выполнение задачи. Борис Коновалов, вице-президент компании, считает полезным, если сотрудник выполняет подобную работу дома. «Вне офиса материалы готовят точно к назначенной дате, и они получаются качественнее, - отмечает Борис Коновалов. « При этом наличие мобильной связи дает уверенность, что в случае необходимости сотрудник может получить всю нужную информацию из офиса и, в свою очередь, сам может предоставить материалы, если они понадобятся».
Oracle и TopS BI, как и другие технологические компании, придерживаются проектного метода работы, поэтому им легче внедрить принципы «мобильного офиса».
Аудиторы и консультанты, как и компьютерщики, работают над каждым проектом в среднем около одного месяца. Постоянное место в офисе им нужно лишь один-два раза в неделю на несколько часов. Для того чтобы обеспечить работников другими «мобильными» инструментами, компании выдают своим сотрудникам ноутбуки и средства связи. В аудиторско-консультационной группе «Развитие бизнес-систем» количество стационарных и мобильных компьютеров (ноутбуков и КПК) соотносится как один к пяти. «География наших клиентов очень широка. Инструменты «мобильного офиса» позволяют обеспечить интеграцию специалистов в рабочий процесс с момента приземления в аэропорту», - говорит генеральный директор группы Игорь Пикан.
Дмитрий Бабушко, региональный менеджер по продажам в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке компании «Алтан» (производит макароны), от трех до пяти дней в неделю проводит в командировках. «Раньше я не мог в поездке контролировать текущие задачи. Приезжая домой, находил в электронной почте до ста сообщений, причем некоторые требовали мгновенной реакции. После того как компания выдала мне ноутбук и отладила внутренние коммуникационные процессы, я своевременно получаю все необходимые данные. Даже партнеры иногда удивляются, откуда такая информированность», - рассказывает Дмитрий Бабушко. «Мы внедрили систему в 2003 году. Пока сложно говорить об экономическом эффекте, - поясняет генеральный директор «Алтана» Валерий Покорняк. «Но уже сейчас понятно, что «мобильный офис» повысил прозрачность нашего бизнеса. Многие проблемы и возможности стали видны более отчетливо».
Впрочем, система «мобильного офиса» вполне применима и в условиях непрерывного бизнеса. Кондитерское объединение «СладКо» в прошлом году внедрило такой принцип работы. По словам генерального директора компании Гарри Вилсона, «результаты превзошли все ожидания», поскольку применение этой системы позволило менеджерам «СладКо» сэкономить время принятия решений и оперативнее реагировать на изменения внешней среды или действия конкурентов.
«Мы не московская компания, - рассказывает Вилсон, - львиная доля наших продаж приходится на регионы, поэтому я нахожусь в Москве не больше 6 - 7 дней в месяц. Моя семья живет в Санкт-Петербурге, там я провожу выходные. По понедельникам обычно вылетаю в Екатеринбург, а затем в другие города, входящие в сферу интересов компании. Наш директор по персоналу живет в Екатеринбурге, а директор по производству ? в Минске. Благодаря современным технологиям это не мешает нам эффективно управлять бизнесом?.
Оборотная сторона мобильности.
Директор по маркетингу компании SmartPhone Labs Илья Чернецкий видит преимущество мобильных технологий еще и в том, что появляется возможность использовать «мертвое» время между деловыми встречами вне офиса.
Работать в любом месте в любое время ? заветная мечта каждого трудоголика. Большинство опрошенных менеджеров сходятся на том, что использование ?мобильного офиса?, с одной стороны, обеспечивает большую свободу, а с другой ? порождает новые проблемы. Екатерина Крымова, менеджер по связям с общественностью Fujitsu-Siemens Computers, призналась: «Коммуникационные технологии заставляют меня работать тогда, когда я работать в принципе не должна. Но поскольку мне все равно приходится решать срочные задачи, то без «мобильного офиса» я занималась бы ими гораздо дольше».
Впрочем, предполагать, что российские «мобильные» менеджеры потеряют право на отдых, было бы преждевременно: победному шествию таких технологий в России мешает традиционное русское бездорожье. «Не так давно наши консультанты вели проект в одном из крупных металлургический предприятий, - поясняет представитель российской компании, занимающейся управленческим консалтингом, пожелавший остаться неназванным. « Выяснилось, что на заводе вообще нет доступа в Интернет, а чтобы его обеспечить, нужно «тащить» волоконно-оптическую линию через десятки километров тундры или устанавливать связь через спутник. На другом проекте нам приходилось платить очень большие деньги за пересылку документов через DHL. Причина в том, что сотовые телефоны и другие средства связи прослушивались. В таких условиях ни о каком «мобильном офисе» не может быть и речи».
Западные коллеги российских консультантов настроены более оптимистично.
«Мы создали в компании внутреннюю сеть, к которой наш сотрудник может подключиться из любой точки мира - рассказывает представительThe Boston Consulting Group, - это очень упрощает доступ к обмену информацией. Вместе с тем я считаю, что сейчас рано говорить о том, что менеджеры «отвязаны» от офиса. В нашем бизнесе никакие средства коммуникации не смогут заменить личного общения».
Конструктор вместо кабинетов.
По утверждению руководства японской компании Epson, к 2005 году половина европейских менеджеров будет работать вне офиса. Epson полагает, что офис - это способ организации труда, появившийся в постиндустриальной экономике. Он пришел на смену конторе, которая выполняла функции «мозга» в индустриальную эпоху. С наступлением информационного века меняется и организационная структура предприятий. Центры ответственности перераспределяются, все больше прав делегируется нижестоящим звеньям, которые становятся автономнее. Границы офиса в этой связи размываются. В будущем он сильно изменится и будет, видимо, состоять из трех крупных частей: ядра сотрудников, которые постоянно находятся в офисе, «мобильных» менеджеров, собирающихся вместе лишь для обмена мнениями и корректировки целей, а также организаций, оказывающих постоянные услуги аутсорсинга. Это повлечет за собой большое количество изменений в корпоративной культуре, системе мотивации.
Такие тенденции уже отражаются в новом планировании офисного пространства, на что обратили внимание производители мебели. Компании отказываются от помещений коридорного типа, отдавая предпочтение большим открытым залам. Такая концепция позволяет оперативно перегруппировывать отделы, расширять рабочие группы, формируя их из разных сотрудников.
«За рубежом сегмент мебели для «мобильного офиса» развивается очень активно, - рассказывает начальник отдела маркетинга мебельной компании A&A Игорь Копырин. У менеджера есть рабочее кресло и мобильная стойка для ноутбука. Пока сотрудника нет, его стойка находится у стены. Когда он приходит, то быстро организует свое рабочее место, подключается к корпоративной сети и через считанные минуты готов к работе. Передвижные перегородки, модульные столы - вся эта мебель предназначена для того, чтобы офис стал «мобильным» и легко трансформировался для решения различных задач. Эта система очень популярна на Западе у A&A подобную мебель закупают такие компании, как, например BP».
На XV Международной мебельной выставке, которая прошла в ноябре в Москве, несколько мебельных украинских и белорусских фабрик объявили, что начинают продвигать на рынке концепцию «мобильного офиса».
Битва уже началась.
«Мобильные» менеджеры - целевая аудитория любого производителя компьютерного оборудования. По прогнозам компании Strategy Analytics, к 2008 году число ?мобильных? менеджеров в мире достигнет 140 млн человек. За обеспечение соответствующим оборудованием они будут платить, по самым скромным оценкам, более $200 млрд в год. Борьба за эти деньги началась. Главное «оружие» - ноутбук или карманный компьютер. По оценкам аналитической группы SmartMarketing, общий объем продаж КПК на российском рынке в 2003 году составил 130 000 штук. А, по данным IDC, в 2003 году было продано около 200 000 ноутбуков. Спрос на них быстро растет: в 2000 году россияне приобрели около 70 000 мобильных компьютеров. Тем не менее пока на ноутбуки приходится не более 10% российского компьютерного рынка (в штуках), в США аналогичный показатель перевалил за 50%.
Боевое граффити.
Появление беспроводных сетей не только решило старые проблемы, но и создало новые. Отныне точки входа в систему - это не розетки в стенах, а вся зона покрытия радиосигнала, которая может достигать десятков и сотен метров. Впрочем, достаточно и одного метра, чтобы в систему влез непрошеный гость.
Полтора года назад в Лондоне прославились «ворчалкеры» (от английского warchalking). На стенах домов и асфальте английской столицы, а потом и многих других городов, среди обычных надписей граффити стали появляться непонятные, но явно имеющие смысл символы. Для посвященных, а их становилось все больше и больше, эти знаки означали, что неподалеку имеется точка входа в беспроводную сеть.
Идея оказалась настолько свежей и забавной, что моментально объединила сначала сотни, а потом и тысячи энтузиастов по всему миру. «Ворчалкеры» катались по городу на машине с включенным ноутбуком, имеющим беспроводной адаптер. Они искали места, где беспроводные сети выходят за пределы территорий, в которых им надлежит находиться. «Следопыты» искали возможность войти в сеть и помечали обнаруженные точки доступа пиктограммами на асфальте. После чего другой посвященный, увидев знак, мог сесть на скамеечке со своим ноутбуком, войти в сеть, и скачивать из Интернета через полученный бесплатный выход, скажем, любимую музыку. Случаи нанесения значительного материального ущерба если и были, то не оглашались пострадавшими компаниями. Никому не хотелось признавать, что вход в корпоративную сеть доступен прямо с улицы.
«Ворчалкинг», конечно, обречен, поскольку вопросам безопасности наконец-то уделяется повышенное внимание. Однако забава все еще актуальна. Теперь ею увлекаются подростки, бескорыстно рисующие знаки доступа напротив соседних домов и школ, имеющих беспроводные сети.
Другое увлечение лондонских тинейджеров называется «блюджекинг» (bluejacking - от слов Bluetooth и Hijacking - грабеж). Устройства, имеющие Bluetooth, способны обмениваться информацией между собой. После поступления сведений принимающее устройство отображает имя абонента или номер телефона отправителя и запрашивает владельца, нужно ли отвечать на вызов. «Выходные данные» телефона можно заменить коротким текстовым сообщением, которое увидит ничего не ожидающий владелец принимающего устройства или КПК, оснащенного Bluetooth. Основной прикол «блюджекинга» состоит в сохранении анонимности и фактора неожиданности. На форуме таких телефонных хулиганов один из малолетних лондонцев рассказывал, как он «доставал» джентльмена, сидящего на втором этаже автобуса. В конце концов человек, ставший жертвой эксперимента, не выдержал и заорал на весь автобус: «Где ты, выходи!», что вызвало неоднозначную реакцию пассажиров. Поклонники «блюджекинга» воспевают свое хобби как замечательное средство поднять настроение. Пока в Лондоне никто из них не пойман и не осужден, а для дальнейшей борьбы судебный прецедент нужен.
Правление в телевизоре.
Александр Герман, директор по информационным технологиям компании «СладКо»:
«Полтора года назад началась реорганизация холдинга. Одна из проблем управления заключалась в том, что офисы у нас находятся в Москве и Питере, фабрики - в Екатеринбурге и Ульяновске, а сеть дистрибуции охватывает всю страну.
Новое руководство приняло решение не развивать московский офис, более того, он был значительно сокращен, поскольку в столице представлена только небольшая часть ассортимента. Генеральный директор Гарри Вилсон поставил задачей создать «виртуальный офис», то есть механизм, который позволил бы эффективно управлять компанией в условиях, когда сотрудники находятся в разных городах.
До того как мы начали проект, весь обмен информацией между четырьмя офисами шел через Интернет.
На первом этапе на базе каналов «Транстелекома» была создана корпоративная сеть, охватывающая эти города. Технический центр организовали в Екатеринбурге. В результате мы получили защищенную почту, удаленный доступ в Сеть, видеоконференции, IP-телефонию. Сразу упали расходы на междугородные переговоры. После реализации второго этапа мы начали проводить видеоконференции. Диалог стал возможен даже в том случае, если все находились в разных местах. Каждый топ-менеджер получил ноутбук с камерой и мобильный телефон с GPRS. Видеоконференции превратились в нормальный инструмент бизнеса. Теперь мы оснащаем техникой своих региональных менеджеров, чтобы они имели полноценный доступ к корпоративной сети во время командировок».
Аркадий Карев, менеджер по ключевым клиентам Oracle:
В «мобильном» режиме я работаю все семь лет, с тех пор как пришел в компанию. Oracle ? глобальная технологическая компания, и такой стиль работы для нее естественен. За прошедшие годы к нам «подтянулись» и клиенты. Рабочий день топ-менеджеров, с которыми я работаю, не нормирован. Совещание может быть назначено на девять часов вечера, а решение будет принято только к полуночи.
Если в таком графике, стирающем разницу между днем и ночью, выходными и буднями, работают мои клиенты, то и я обязан быть с ними на связи. До массового распространения мобильных телефонов могла возникнуть такая ситуация: уезжаешь в командировку, а решение всех остальных вопросов затягивается. Сейчас такого уже не происходит. Я, например, большой любитель дайвинга. И недавно на Красном море только собрался погрузиться в воду, как у меня зазвонил телефон. Звонил клиент - менеджер АО «Уралкалий». Стоя в ластах и с баллонами, я обсуждал рабочие вопросы, то есть фактически находился на работе.
Иногда я не появляюсь в офисе по две-три недели. Просто физически не успеваю заехать. Такой режим работы требует эмоционального и физического напряжения. Уже через неделю я ощущаю потребность приехать в офис, попасть в нашу атмосферу, вживую пообщаться с коллегами. Но сколь автономным бы я ни был, я не воспринимаю себя как индивидуального предпринимателя. Сотрудник должен гордиться своей компанией, должен ощущать себя ее частью.
Рабочий день «в поле».
Владимир Левченко, генеральный директор компании Sitronics:
Один из первых приказов, который я выпустил, возглавив компанию, звучал приблизительно так: рабочий день длится от 9.00 до 18.00. Однако этот период не означает хронометраж присутствия в офисе. Это то время, которое необходимо ежедневно тратить на достижение результатов. Находиться же нужно там, где можно быстрее решить вопросы. У нас большинство сотрудников постоянно находятся «в поле», работая с контрагентами.
Идея «мобильного офиса» очень привлекательна. Присутствие сотрудников создает иллюзию работы, но это не означает, что они действительно приближаются к поставленным целям. Часто бывает, что ресурсы расходуются впустую. Люди могут находиться в офисе потому, что здесь их привлекает комфортная среда, где можно приятно провести время. Они отвлекаются на разговоры, пустые телефонные звонки. Вполне возможно, что если бы сотрудник оставался наедине с собой и его не отвлекали, то он лучше бы справлялся с задачами.
Существует только один надежный способ контроля - по выполненному заданию. Метод управления по целям позволяет контролировать работу менеджеров как в офисе, так и вне его. Если человек не показывает заданных результатов, то с ним нужно расставаться. Западный человек в силу истории более подготовлен для делегирования полномочий и автономной работы. У нас же и в советское время доминировал патернализм, а за годы реформ многие люди вообще потеряли уверенность в себе.
Именно эти соображения меня пока сдерживают от создания «мобильного офиса»: не все готовы к работе в таких условиях. Сейчас в штате около 40 человек. В нынешнем году мы добьемся значительного роста оборота, при этом наша структура сильно не разрастется. Элементы «мобильного офиса» должны помочь увеличить объемы продаж без увеличения численности персонала.
Как работает «мобильный офис» в США.
Компания Alliant Foodservice.
Сфера деятельности: торговля продуктами питания.
Проблема: Alliant Foodservice занимается поставками в отели и рестораны. Оборот компании - $6 млрд в год, объем поставок - более 1 млн единиц товара в год. В компании работают 1800 менеджеров, обслуживающих до 30 клиентов каждый. Нужно было сделать более эффективной систему заказов, базирующуюся на телефонных переговорах и бумажном документообороте.
Решение: ноутбуки с беспроводной связью для менеджеров и единая база данных по заказам.
Результат: рост объемов продаж на 2,5 ? 5%. У каждого менеджера высвободились два часа в день, что позволило увеличить охват клиентов. Оптимизация логистики позволила сократить убытки от порчи товара на $70 млн в год.
Компания HomeBuyer Agents.
Сфера деятельности: торговля недвижимостью.
Проблема: небольшая риэлтерская компания, в которой работают 30 агентов. Возникла необходимость повысить эффективность продаж.
Решение: ноутбуки с доступом в беспроводную сеть Wireless Wide Area Network для менеджеров, мобильные принтеры. База данных с фотографиями домов. Возможность распечатать договоры.
Результат: Объем продаж вырос за шесть месяцев вдвое.
Компания TaylorMade-adidas Golf.
Сфера деятельности: торговля одеждой и аксессуарами для игроков в гольф
Проблема: Один из крупнейших в мире производителей товаров для игры в гольф, имеющий 150 торговых представителей, принял решение увеличить эффективность работы торговых агентов.
Решение: КПК Palm со встроенным сканером штрих-кодов.
Результат: Сокращение временных затрат на инвентаризацию единицы товара с 1,5 часов до 20 минут. Сокращение затрат на $50 млн в год. Срок возврата инвестиций - менее года.
Антон Бурсак, Сергей Филиппов
http://www.ko.ru/
