Какую ценовую стратегию выбрать, если денег на продвижение товара маловато и со всех сторон «жмут» конкуренты? В какой ситуации снижение цен позволяет фирме укрепить свои позиции на рынке? Всегда ли стоит устанавливать повышенную наценку на уникальный товар? Ответы на эти вопросы могут быть разными. Все зависит от цели, которая стоит перед вашим бизнесом
Если на рынке тесно.
Самая распространенная ценовая стратегия, которую выбирают около 80% средних компаний, – «следование за рынком». Предприятия, которые ее используют, устанавливают цены на свою продукцию, ориентируясь на некий усредненный прайс-лист. Впрочем, осознанным выбором назвать это трудно. Чаще всего действовать по-другому просто нельзя. Как правило, «быть как все» приходится тем, кто работает на массовых рынках, где очень высока конкуренция. В такой ситуации покупатели очень болезненно реагируют на малейшее подорожание товара, что не позволяет завышать цены, а конкуренты жестко отвечают на любую попытку изменить сложившиеся пропорции продаж, что делает опасной другую стратегию ценообразования – «внедрение на рынок».
«Следовать за рынком» можно и с ориентацией на конкурентов, и с ориентацией на потребителей, и с оглядкой на обе эти стороны.
– Мы выходили на рынок в 1999 году, когда здесь уже работали несколько конкурентов, – рассказывает генеральный директор «Русской Чайной Компании» Андрей Попов. – Нам важно было выглядеть более привлекательно по сравнению с другими компаниями. Мы установили цены, которые были примерно на одном уровне с фирмами-конкурентами. Но так как мы торгуем дорогими эксклюзивными сортами чая, мы понимали, что наши целевые потребители готовы платить высокую цену только при условии, что она будет оправдана высоким качеством товара, широким ассортиментом и хорошим сервисом. Для этого мы стали устанавливать в целом ряде магазинов специальное оборудование для выкладки чая, посуды и чайных аксессуаров. Наши менеджеры-консультанты, работающие на этих точках, объясняют людям, чем один сорт чая отличается от другого. В итоге круг потребителей нашей продукции растет.
Пример ориентации на поведение и покупательную способность потребителей – компания «Аванта», которая в 2000 году первой в России выпустила серию косметики «Морозко» для защиты детской кожи зимой. Несмотря на то что эта продукция была уникальной, компания не стала устанавливать на нее слишком высокую цену.
– Качество нашей косметики не хуже, чем у западных аналогов. Но мы вынуждены продавать ее дешевле, чем зарубежные конкуренты, – говорит руководитель маркетинговой службы «Аванты» Светлана Гинова. – Покупатели считают: «русский» товар не должен стоить дорого. Изменить это мнение, не обладая огромным рекламным бюджетом, практически невозможно. Поэтому перед запуском серии «Морозко» мы провели глубокие исследования, выясняя, сколько денег согласны отдавать за новый товар потребители. Оказалось, что люди не готовы платить много за крем, используемый только зимой. Поэтому мы установили оптимальную, на наш взгляд, цену – 25 рублей. Она «по карману» большинству российских мам.
Использовать стратегию «нейтральной цены» целесообразно и на тех рынках, где есть один явный лидер.
– На рынках, где доминирует одна марка товара или производитель, или если товар стандартизирован (например, мука), жестко определено соотношение «цена-качество», – рассказывает менеджер по развитию компании Step-by-Step Борис Филатов.
– При таких условиях ценовые колебания могут подорвать доверие покупателей к любым необычным маркам и товарам. Чтобы мирно сосуществовать с лидерами, лучше использовать стратегию «следование за рынком». При этом для получения конкурентных преимуществ нужно сконцентрироваться на неценовых факторах.
Дешевле и больше.
Фирма, желающая расширить круг потенциальных покупателей и увеличить свою долю на рынке, может применить стратегию «ценового прорыва» или «внедрения на рынок». При этом цена вовсе не должна быть низкой по абсолютной величине. Важно, чтобы она была низкой с точки зрения покупателей.
Стратегию «низких цен» с успехом реализовала компания «Евросеть», владеющая 280 салонами связи по всей России.
– Свой первый магазин мы открыли в 1997 году, – вспоминает руководитель службы общественных связей и рекламы «Евросети» Дмитрий Патрацкий. – Тогда стоимость мобильной связи была запредельной. Сотовый телефон с подключением стоил около $1000, а стоимость минуты разговора составляла более $1. На продаже мобильных телефонов российские компании зарабатывали до 100%. Летом 1999 года мы сделали вывод, что емкость рынка сотовой связи может быть намного больше. И если сделать маржинальный доход компании меньше, то люди к нам потянутся. Мы сделали цены в наших салонах на 10-25% ниже по сравнению с конкурентами и в конце 1999 года провели широкомасштабную рекламную кампанию «Революция цен» (под хулиганским слоганом «Евросеть – цены просто о..еть!»). Первые плоды этой акции мы сняли сразу, а к середине 2001 года мы увеличили свою долю на московском рынке с 2% до 5%.
Благодаря такой ценовой политике и постоянному увеличению числа магазинов сегодня «Евросеть» занимает уже порядка 10-15% столичного рынка мобильной связи. Однако сейчас ее стратегия несколько изменилась: компания уже не «обрушивает» цены, а просто держит их на уровне самых низких на рынке, регулярно отслеживая все новые тенденции. Стоимость мобильного телефона в салонах «Евросети» может быть ниже всего на несколько долларов по сравнению с ценами конкурентов.
– Сейчас мы дошли до такой планки, когда еще больше снижать цены уже нерентабельно, – говорит Дмитрий Патрацкий. – Тем не менее, нам удалось сформировать прочный имидж компании «где дешевле», и потребители, чувствительные к цене, идут за телефонами к нам.
В каких случаях можно «внедряться на рынок»?
- Когда на рынке много покупателей, готовых быстро переключиться на покупку товара, предлагаемого по более низкой цене.
- Когда наценка на товар достаточно велика, чтобы небольшое снижение цены не привело к ощутимому падению доходов.
- Когда компания имеет достаточно средств на временное покрытие убытков, рассчитывая на рост прибыли в будущем за счет увеличения объемов продаж.
- Когда фирма, снижающая цены, имеет больше финансовых ресурсов, чем конкуренты, и поэтому уверена, что они не рискнут вступать в «ценовую войну».
- Когда фирма настолько мала, что крупные конкуренты даже не заметят увеличения ее доли на рынке в результате снижения цен.
- Когда на рынке нет брэндов, пользующихся устойчивым успехом у покупателей. В этой ситуации снижение цен одной компанией может привести к расширению границ рынка, а ее конкуренты ничего не проиграют, если тоже снизят цены.
Лакомство для избранных.
Заветная мечта любого производителя – выпустить уникальный товар, который позволит установить на него максимально высокую наценку. Но в нынешних условиях это под силу лишь крупным предприятиям.
– У малых и средних компаний нет тех ресурсов, которые необходимы для разработки и продвижения инновационных продуктов, – рассказывает руководитель направления маркетингового консультирования компании PRADO GROUP Илья Волков. – У многих просто нет средств на проведение маркетинговых исследований, направленных на поиск уникальных предложений, скрытых мотивов потребления, критериев и способов выбора товаров – то есть всего того, что служит основой для внедрения стратегии «завышенных цен».
Теоретически, стратегия «снятия сливок» может быть использована практически в любой отрасли, но только при условии, что компания имеет достаточно денег и административных ресурсов.
Одна из областей, в которых малые и средние российские компании сегодня имеют возможность «снимать сливки», – рынки интеллектуальных услуг. Это разработка и продажа программных продуктов, консультационные услуги и проведение маркетинговых исследований. Российский рынок подошел к такой точке развития, когда у большинства компаний возникла потребность в такого рода услугах. Но у владельцев и менеджеров многих фирм пока нет опыта работы с консультантами. По-этому они готовы платить довольно большие деньги, не сильно задумываясь о предложенной цене, если консультант четко и толково объясняет, как он устранит проблемы их предприятия.
Конечно, это не означает, что абсолютно все фирмы, работающие на «интеллектуальных» рынках, только и делают, что «снимают сливки». Так как их достаточно много, конкуренция в этой области ощущается достаточно остро. Поэтому «снимать сливки» в течение долгого времени могут только те, кто сумел заслужить хорошую репутацию и неизменно работает с высоким качеством.
– Что касается потребительских рынков, – отмечает Илья Волков, – то малые и средние компании, разработавшие какой-то новый товар, как правило, вынуждены искать партнеров или инвесторов для реализации проекта. Не имея больших денег, в одиночку продвинуть даже самую уникальную находку практически невозможно.
Когда есть шанс «снять сливки»?
-Когда товар обладает уникальными свойствами.
- Когда отсутствуют аналогичные товары или покупатели плохо осведомлены о существующих аналогах.
- Когда расходы на покупку товара составляют небольшую часть доходов целевой группы покупателей.
- Когда товар является необходимым дополнением к ранее приобретенным товарам.
- Когда товар прочно ассоциируется с качеством и престижностью.
- Когда спрос на товар значительно превышает предложение, а у покупателей нет возможности покупать его про запас.
Цены диктуют производители.
Конечно, многим мелким и средним компаниям иногда удается выгодно продать товар по завышенной цене. Например, если торговая фирма находит на западном рынке какой-то неизвестный продукт и привозит его в Россию. Но на основе такой удачи долговременную стратегию не построишь. Шанс «снимать сливки» есть только до тех пор, пока новым товаром не заинтересуются конкуренты.
Существует и еще одно заблуждение, касающееся возможностей заработать сверхприбыль на новом товаре. Далеко не всегда есть целесообразность делать наценку на него выше, чем на другие товары той же группы.
– Торговая наценка на суперсовременный телевизор с большой плазменной панелью у нас такая же, как на «обычную» технику стоимостью в несколько сотен долларов, – рассказывает руководитель пресс-службы столичной сети магазинов «Техносила» Карина Черникова. – Мы сознательно не делаем больших наценок на товары-новинки, так как стараемся сделать их доступными для широких слоев покупателей.
К тому же, часто производители новых товаров жестко регламентируют уровень розничных цен в торговле.
– Когда на российском рынке впервые появились шкафы-купе, западные поставщики комплектующих внимательно следили, почем продавались готовые изделия, – рассказывает директор «Центра встроенной мебели» Игорь Шрейнер. – Поэтому, несмотря на высокий спрос, возможность «снимать сливки» у российских компаний отсутствовала. Конечно, десять лет назад нам удавалось зарабатывать процентов на 30% больше. Но только за счет того, что были ниже затраты.
Таким образом, стратегия «снятия сливок» чаще всего оказывается доступной именно производителям товаров и услуг, а не торговым фирмам. Среди российских компаний, удачно использовавших ее в последние годы, – производители шоколада «Коркунов», водки «Русский стандарт», «Студия Web-дизайна Артемия Лебедева», компания World Class. Всех их объединяет одно: изначально они ориентировались не на «всех», а только на ограниченный сегмент потребителей, готовых платить за товар или услугу повышенную цену.
– С самого начала нашей деятельности мы не ставили задачу охватить весь рынок, – рассказывает Алла Балясникова, руководитель отдела продаж компании World Class, владеющей сетью фитнес-клубов. – Наша компания сфокусировала свое внимание на клиентах с высоким доходом, посещавших фитнес-клубы за рубежом и готовых посещать их в России. При этом уровень наших цен соответствовал стоимости подобных услуг на международном рынке. За 10 лет работы наша клиентская база увеличилась в 6 раз и сегодня составляет 14000 человек.
Менять ли курс?
Впрочем, такое, что компания избирает для себя какую-то одну стратегию раз и навсегда, бывает нечасто. Чтобы добиться успеха, нужно периодически пересматривать свою ценовую политику в зависимости от изменения рыночных условий и собственных целей. Например, накопив определенный опыт работы и финансовые ресурсы, можно решить перейти в более высокий ценовой сегмент рынка.
– Начиная с 1991 года наша компания выпускала дешевую водку невысокого качества, – рассказывает директор по развитию бизнеса компании «Урожай» Валерий Горбатенков. – Но к концу 90-х годов народ стал более требовательным и на рынке появилось больше дорогих и качественных товаров. Производить дорогой алкоголь оказалось рентабельнее. Поэтому мы решили изменить свою стратегию и стали выпускать высококачественную водку «Парламент», использовав технологию очистки молоком, которую применяли единицы компаний. При этом мы сумели правильно позиционировать новый товар. Качество нашей водки на уровне других сортов, представленных в сегменте premium, но стоит она намного дешевле. Таким образом, в выбранном нами сегменте low premium у нас практически не оказалось конкурентов, и наши продажи стали быстро расти. Только за последний год объем продаж «Парламента» увеличился в 2,5 раза.
Кстати, одна и та же компания может комбинировать разные стратегии. Скажем, в целом ориентироваться на рынок, предлагая покупателям новую линейку товаров. И одновременно продвигать в рамках новой серии один уникальный продукт, продавая который можно «снимать сливки».
Любовь Ерохина,
журнал "Свой бизнес"
